企业人才培养_企业人才培养的措施和方法

1.如何对企业人才进行培养？

2.人才培养的五种方式

3.什么是企业培养人才与引进人才的区别与联系？

4.企业人才培养的策略有哪些

5.企业人才培养有哪些重要意义

6.培养人才的方法与方式

7.企业该如何培养新人才

1、目标。公司在人才方面应该尽早的确定自己的目标，对于各个岗位的专业人才一定要有一个培养，从而让公司的各项业务井井有条。

2、形式。人才培养也有很多的形式，可以通过培训的方式，可以通过内部以老带新的方式，也可以通过引进培训的方式来进行培养，从而让人才更好的成长起来。

3、氛围。一个企业要在人才培养方面取得突出的成就最好形成一种学习与竞争的氛围，让各个岗位上的员工可以更好的行动起来，从而让各种岗位的人才更快的成长起来。

4、机会。要让人才不断的提升就要给出重要的机会，真正的人才只有通过重要的工作机会来进行成长，从而最后成为真正的人才。企业要舍得给机会，让人才不断的吸取经验，提升能力，更通过一次次的成功建立起自己的信心。

如何对企业人才进行培养？

人才培养的方式和方法

人才培养的方式和方法，人才是企业发展方面一直以来的需求，一个企业想要长期稳定的发展，一定离不开员工，特别是优秀的员工。在人才培养方面，企业也一直在针对这方面需求进行人力方面的建设工作。下面是关于人才培养的方式和方法，希望能帮到你。

人才培养的方式和方法1

人才培养模式： 指在一定教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系、管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。

它由培养目标（规格）、培养过程、培养制度、培养评价四个方面组成，它从根本上规定了人才特征并集中体现了教育思想和教育观念。它具体可以包括四个方面的内容：

1、 培养目标和规格。

2、 为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程。

3、 为实现这一过程的一整套管理和评估制度。

4、与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。

扩展资料：

1、进一步树立“人才国际化”观念。

当前中国与全球经济联系更加紧密，国内企业要面临跨国企业的竞争。同样，我们实施“走出去”战略，也需要大量外向型人才。因此，我们培养与引进人才必须与国际惯例接轨，按照参与国际竞争的标准来培养人才，使我们的人才不仅能在国内大展宏图，而且能在国际上一争高下。

这是很多企业需要共同努力的方向。我们必须加大在高端市场的投入，进一步突破技术瓶颈，实现从“中国制造”到“中国创造”跨越，创造更多的“中国研发”、“中国设计”、“中国服务”和“中国品牌”。

而对照现实的差距，我们缺乏的是创新的人才、创新的机制、创新的精神。其中，拥有国际化视野的人才是关键。

2、进一步树立“人才是活”观念。

在市场竞争中，产品是过剩的，市场经济本身就是一个过剩的经济，但是人才是短缺的。什么是人才？有了文凭不一定就是人才，适应企业发展需要的人就是人才，也就是说“小公司需要关、张、赵（独当一面的将才），大公司需要刘备、诸葛亮(企业家和职业经理人)”。

这里说的人才，不仅仅是指技术人才，也包括销售人才、管理人才和优秀的操作工，学科带头人、行业领军人则是更高级的人才，可遇不可求。有些企业依靠引进一个人才，主抓一个产品，主管一项技术，从而创造一个领域，带动一个产业，这就是一个很好的经验。

人才培养的方式和方法2

1、加大内部培训

许多科学研究人员和工程技术人员的专业能力都很强，但却缺乏领导和管理方面的专长。若企业能大量投资领导和管理方面的`培训，就能培养出一批有经验的本地核心干部，引导未来的领导新秀，协助他们完成从优秀科学家到优秀管理者的转型。

2、建立学徒制

企业可以考虑提供让研究员与资深科学家在特定项目上并肩共事的机会。个人助理并非行政职，而是提供有潜力成为管理人员的新秀晋升至高级职位的一个快速通道。公司可为资深研发科学研究员建立个人助理的职位，从而建立一个可以不断增长的创新人员网络。个人助理人选应该是具有高度潜力的科学研究员或工程师。

3、培育创新人才

对研发中心高潜力的新秀进行轮调，让他们有机会接触较成熟市场的深度研究工作。培训课程若要发挥效能，就必须针对候选学员制定明确标准。若是选择管理路线，毕业生加入公司时先从科学研究员做起，随后逐步晋升至特定领域的实验室经理或全球技术经理一职。不论在哪一个层级，公司都设立了一套清楚的考核标准，并且会向员工清楚传达，同时配合奖励制度的设置，表扬做出贡献的员工。

例：工程背景的毕业生在选择科学专家路线一段时间后，希望能增加对商业和经营管理的了解，有机会转岗。

4、通过其他研发模式来促进创新

企业也可以考虑建立专门负责单一产品的研发部门。此举可给予该部门更大的责任感，负起其特定细分市场的所有研发决策责任，甚至提高创新的发展前景。另一个鼓励快速创新的方式是，在产品尚未完善以前就上市。

5、营造孕育英才的企业环境

公司在进行企业团队建设之后必须同时将文化规范植入本地团队。通过内部通讯、小组会议和与高管一对一会面等方式肯定员工的成就，对于创造员工的公司荣誉感和主人翁意识也相当有用。企业有责任了解员工的倾向，同时应该更努力营造员工自在表达内心想法的工作环境。让他们工作更自在，从而提高其创造力和生产力。

人才培养的五种方式

一是建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人才，要大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

二是多措并举,做好企业技能人才培养使用。要充分发挥人才市场配置人才的基础性作用,通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘会，为用人单位和各类人才提供双向选择的机会，使人才市场真正成为单位选才、人才择业的主渠道;要围绕重点产业和关键行业紧缺的专业，通过设立“333”金蓝领企业技能人才培训,加快培养大批具有较高知识水平、有精湛技艺、能独立解决技术难题的高技能人才;要取“送出去、请进来”的办法，不断加大技能人才的培养力度,多给他们锻炼、考验、成长的机会,给他们交任务、压担子，按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求,实行“订单”培训,量才所用,倾力打造企业技能人才“高地”。

三是关心关爱,积极营造栓心留人的外部环境。我国改革开放的总设计师曾经说过：“选准了人，就有了希望。”因此,要顺时应势，立足全局，切实把经济建设与人才队伍建设有机结合起来，加快人力向人才资本的转变，努力以“第一”来支撑和促进“第一要务”。首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要任务。各级各部门必须把人才工作放在更加突出的战略位置。企业要充分发挥职能作用，主动加强与组织/人事等部门的协作配合，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会、共青团、妇联等人民团体以及企事业单位、社会中介组织等社会力量广泛参与人才工作，整合方方面面的社会力量，形成齐抓共管、共同推进人才工作的新局面。

其次要学会从感情上亲近人才。发挥人才的积极作用，关键是要关心爱护人才，最大限度地提高他们的生活、工资、以及医疗补助等待遇;切实关心他们的衣食住行、健康冷暖，帮助他们解决工作、生活中遇到的困难;协调解决子女入学、就业、人事代理、社会保险转接等,真正做到用感情栓心，用待遇留人。同时,加大补助奖励力度，认真做好享受津贴和省级有突出贡献技术人才选拔工作，进一步拓宽引进渠道，大力引进重点领域紧缺性技能人才，为高层次人才脱颖而出创造条件。

再次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必须明确责任。单位主要负责同志作为人才工作第一责任人，要亲自抓、亲自问，以自己的表率作用带动和影响全社会关心、支持人才工作。组织人事部门要从创优环境、创造机会、搭建平台等方面，不断完善人才的引进、培养、使用机制，推动人才工作再上新台阶。要把人才工作纳入各单位年度岗位目标责任考核，考核结果将作为衡量班子和干部政绩的重要依据。同时,对成绩突出的单位和个人予以表彰奖励，对不重视人才工作的单位和个人坚决进行组织处理。

当今乃至将来，企业的竞争就是人才的竞争，“栽好梧桐树，自有凤凰来”。如果说人才是“千里马”，企业领导就是“伯乐”，“千里马”受到“伯乐”慧眼相识，必将深感知遇，从而倍加努力，驰骋万里，奋勇向前。

什么是企业培养人才与引进人才的区别与联系？

人才培养的五种方式

　你知道人才培养的五种方式有什么吗？人才不管在什么地方都是很需要的，用人单位都会争先恐后的抢夺，但是很多公司都会在自己的公司的培养自己的人才，下面是我精心准备的人才培养的五种方式， 希望能够对大家有所帮助。

人才培养的五种方式1

　 1、知识的培养。

　各公司的新员工培训时，一般会向新员工介绍产品，以及产品的原理。生产型工厂会介绍生产的流程。比如牛奶的生产，需要经过超高温和低温杀菌后，在无菌环境中进行灌装。知识是别人在实践中总结出来的比较正确的规律，是属于别人的。

　 2、技能的培养。

　职业的划分越来越细，就人力而言，从行政管理到，人力管理，人力管理又分为人力规划、招聘、培训等六大模块，每一个模块都有需要掌握的技能。比如筛选简历、组织面试、组织培训、制定培训等。技能将知识加以利用的能力。一般公司在进行内部的技能培训时，会先介绍相关的知识，然后教授操作技能。比如在培训各部门绩效制定技能的时候，会先介绍：绩效的指标目标选择需要符合SMART原则。

　 3、思维的培训。

　这是一类教授我们的员工发现问题、解决问题、提高创造性的培训，公司的内部培训有主题讨论、实操性培训等形式。比如针对产品封闭不严的问题，管理者已经有了解决思路，但是会组织讨论会议，让骨干员工参与其中，发表自己的意见，过程中由管理者引发其进行思考。

　 4、自信心的培训。

　这是一个经常被人们忽略的环节。在组织中，少数的优秀员工永远是走在最前面，不论是奖励、表彰都有他们，在给大部分员工带来了激励，但是也给他们带来了压力。有些员工会萌生“我再怎么努力也不能超过他们”的想法。还有一部分领导会经常批评下属，并美其名曰“我是看好你才批评你”。在这种氛围下的员工，自信心也会逐渐的降低，在组织他们培训后，也可能会产生“你教什么我学什么，我就这么点本事的想法。”而忽略了自己的潜力。员工的潜力是巨大的，我以前的.公司有一个保安，非常喜欢唱歌，和组织活动，经过半年的相处后，我们授权他组织公司的年度晚会，而那场晚会也是10年来最受欢迎的一次晚会。

　我们要尽可能的调动员工的自信心，在高自信的前提下，每一个员工的潜力都是巨大的，这种潜力不受一个人的年龄、学历、性格等方面的影响。

　 5、价值观的培训。

　企业一般每年都会有一到两次的全员企业文化培训，对企业文化的考评也无处不在，电话抽查、问卷、领导的现场提问等等。只有员工的价值观与企业的价值观一致，员工的付出才能产出最大的价值。比如，生产食品的企业如果以质量为重，当产品有瑕疵的时候，就可能重新加工或甚至销毁产品。

　公司的HR也经常迷惑，为什么我们的培训收效很低？因为我们只进行了外在的知识和技能的培训，员工的内在并没有改变，在这种情况下，知识、技能还是别人的。

人才培养的五种方式2

　 第一步

　高潜人才发掘当与业务战略保持一致

　顶尖企业致力于实现高潜人才发掘过程（例如人才评估、发展）和领导力能力模型的高度结合。保持人才管理策略与企业发展战略的一致性是实施有效的人才管理措施的基础。

　顶尖企业更倾向于在个人职业发展的初期发掘高潜人才。60%的顶尖企业更倾向于在员工入职初期对其进行正式的评估，相比之下其他企业只有37%这么做。

　顶尖企业不断地调整其高潜人才储备。对于顶尖企业来说发掘高潜人才并不是一劳永逸的过程，80%的顶尖企业表明他们会从当前的高潜人才储备中移除个别员工（相比之下只有50%的其他企业这样做）。

　 第二步

　验证人才发掘流程的有效性以确保高绩效

　在亚太地区，95%的公司通过人才盘点来评估员工。但是顶尖企业（80%）与其他企业（49%）相比更倾向于通过心理测评的方式来识别高潜人才。测评的有效实施能使顶尖企业洞察一个人的特质、能力、动机（或者潜力）等综合素质是否与公司的战略需求相一致。

　顶尖企业和其他企业所使用的高潜人才识别的测评工具在类型上差异不大。如下图所示，最显著的差别就是顶尖企业倾向于使用以能力为基础的测评来识别高潜人才（顶尖企业80%， 其他企业45%）。这说明顶尖企业很清楚驱动业务成功所需要的具体能力，但真正切实有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公司业绩来验证。

　顶尖企业和其他企业识别高潜人才的测评工具类型对比

　要成功的识别高潜人才，最后需要对测评流程进行持续的评估。相较于49%的其他企业，75%的顶尖企业会评估他们的测评流程是否有效。其他组企业倾向于衡量测评的投入（比如测评年度成本），而顶尖企业更注重测评流程的结果（比如填补关键领导职位的能力，员工和领导者的敬业度，领导者和继任者的留任）。

　验证测评工具效度的最佳流程

　 第三步

　让员工通过积累经验达到“准备就绪”的状态

　一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。

　通常来说，顶尖企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识？”顶尖企业更倾向于提供个性化的发展。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展。

　一旦确定个人的技能差距，公司倾向于根据“70/20/10”原则作为框架来推动高潜人才的发展。在顶尖企业中，针对所有职业等级的发展， 70%的举措主要涉及轮岗、特别项目和机动作业等。顶尖企业用于发展高潜人才的特定活动也因职业等级不同而变化。

　亚太区顶尖企业用于培养不同领导层级高潜人才的措施

　 第四步

　通过有区分度的全面薪酬方案保留高潜人才

　根据怡安全球2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。那么，顶尖企业应如何保留他们最有价值的员工？

　优化高潜人才的报酬：财务奖励对保留员工十分重要，因此为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。

　理解高潜人才的个性偏好：在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。企业应了解颇受员工青睐的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行设计，以确保人才保留机制的有效性。

　沟通高潜人才全面薪酬方案：想要为高潜人才创造一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪酬的方案。如下图所示，顶尖企业发现培训和发展对奖励高潜人才有最强的影响力。因此，除了薪酬，为高潜人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要战略，并契合企业的员工价值主张（EVP）。

　顶尖企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图

　 第五步

　评估方案的有效性

　评估是成功实施高潜人才战略的最后一步。2014年怡安翰威特最具领导力公司的调研揭示，企业使用不同的方法来评估领导力发展项目的投资回报（ROI）。顶尖企业（85%）比其他企业（57%）更倾向于评估他们高潜人才项目的有效性。

　顶尖企业有以下值得借鉴的经验，来确保高潜人才预算能够获得理想的投资回报(ROI)：

　高潜人才的绩效：75%的顶尖企业会通过个人绩效来确定高潜人才项目的有效性。这要求，需要参考个人在岗绩效对高潜人才重新分类，以确保识别出的高潜人才和在岗绩效合理关联。

　高潜人才的晋升和保留率：与其他企业相比，顶尖企业更倾向于使用晋升率和保留率作为高潜人才的评估机制。顶尖企业更关注测量结果，以此判断高潜人才战略是否可行。

　领导者的责任心：顶尖企业的领导者更有可能对他们所管理的高潜人才的职业抱负持负责态度。例如，顶尖企业在高潜人才的保留率、绩效、人员内部流动以及管理反馈方面显著高于其它企业。

企业人才培养的策略有哪些

企业培养人才比引进人才更重要。一、培养出来的人才对企业熟悉、感情深厚、忠诚度高。引进的人才却如同走进陌生的森林，一切从头开始。没个三年五载，同舟人只能视为陌路。二、如若原先就保持良好的人际关系，那么，开展工作便可驾轻就熟。引进人才就做不到，与此相反，引进的人才往往是空降兵。良好的人际关系，非一日所能成就三、企业自己培养人才，为广大员工提供了晋升和茁壮成长的机会。工作有了奔头，前途一片光明。大大调动了人们的生产积极性。引进人才，压抑了人们的进取心，晋升没了盼头，眼看自己培育的桃子拱手相让，于心不忍。众人的愤愤不平也就成了不足为奇的事情了。于此同，给企业的稳定带来极大的隐患。简而答之，仅供参考。

企业人才培养有哪些重要意义

　导语：人力是企业最重要的，是企业制胜的利器。企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立,需要企业不断提高其培训能力。

企业人才培养的策略有哪些

　一、促进企业人才培养，树立人才工作?三个观念?

　公司十分重视人才培养工作，为适应公司发展和人才需求，由公司总经理主管、人力部门牵头，各部门领导亲抓，按照有关人员各负其责、各司其职的工作机制，建立一系列人才培养、选拔和使用的管理制度，树立符合时代要求的人才工作新观念。

　1.树立?人才是第一?的观念

　没有创新人才观念，企业就没有发展。必须与时俱进，更新人才观念，破除束缚人才培养成长和限制人才发挥作用的观念、做法与体制。要把人才当做第一，善于发现人才，充分利用人才，十分珍惜人才，海纳百川，广揽贤才，从各方面关心爱护人才，为各类人才施展才华提供广阔的舞台。

　要树立?人才是最宝贵、最重要的人力?、?不唯学历看能力、不唯职称看技术、不唯资历看业绩、不唯身份看素质?的思想观念，要有博大的胸怀，消除?求全责备对人才的浪费，论资排辈对人才的排弃?的观念和做法，营造?重视人才，追求成才?的氛围，形成?合理用人、人尽其才、才尽其能?的用人机制。

　要树立?有用即是才，可成才?、?不求所有，但求所用?的观念，破除?唯学历、唯职称、唯资历、唯身份?的狭隘人才观，坚持为人才脱颖而出创造一切必要条件和环境，激发各类人才创新和创造能力。要尊重员工的人格和权利，重视员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好等因素，对员工进行个人职业生涯设计，搭建?想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位?的平台。要把人才作为企业的一项无形资产，规划个人与企业的共同愿景，搞好人才的整体开发，切实把人才队伍建设作为企业人才管理的战略任务。

　2.树立?尊重知识，尊重人才?的观念

　当今知识经济时代，科学技术日新月异，人才已成为企业发展的关键因素。人才是一种，优化配置人、财、物等各种，达到最佳效益，谁就能赢得优势。要形成?层层有人抓、处处有人管、时时有人关注?的人才管理工作格局。

　要在创新实践中发现人才、使用人才;在创新活动中培育人才、锻炼人才;在创新事业中凝聚人才、成就人才。以创新为核心，要提升人才的群体素质，抓好企业人才储备，并优先享受培训、后备晋升等各种待遇，为加快人才培养提供思想保证。

　要有广阔的视野，建立和完善人才的竞争、激励和选拔机制，激发人才的创新欲望，激活人才的创新潜能，积极创造有利于优秀人才施展才华、发挥才智的机制。要按照?德才兼备、注重实绩、群众公认?的原则，在人才队伍建设中与时俱进，创新人才工作思路，打破人才的部门、身份等限制，大力选拔?埋头做事、清正廉洁?的优秀人才，形成老实人?受尊敬、受重用?的良好氛围，把握好选好人、用好人的导向。对各类人才按照重要人才、关键人才、后备人才进行超前思考、超前规划、超前培养，实施前瞻性管理。

　3.树立?以人为本，注重效能?的观念

　要遵循人才成长规律，建立完善职业生涯和人才晋升的管理体系，重视企业价值与自我价值的统一，坚持人才的绩效评价，提升人才开发的效能水平，使人才绩效考评工作促进企业可持续发展，促进人才全面发展，最大限度地减少人才的闲置和智力浪费。要规划设计个人与企业的共同愿景，培养人才对企业的归属感、认同感，扎实工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，充分发挥人才的主观能动性和创造性。

　要完善人才工作机制，用科学的制度和良好的机制实施管理，拓宽引才育才渠道，优化人才发展环境，盘活人才，抢占发展先机，着力打造具有活力、竞争力的人才高地。要通过人才市场化配置，调节人才供需，处理好人才管理中投入、管理与效益的关系，做到以投入为前提，以管理为关键，以效益为根本。

　要加快人才向人才资本转化，保证人才在吸收培养、合理使用、优化配置、培训提高等环节上取得实效。只有把人才合理配置到最需要、最能发挥作用、最能创造价值的地方，达到人才、智力与效益、岗位的最佳组合，才能充分发挥人才的最佳作用。

　二、促进企业人才培养，完善人才发展?三条通道?

　社会发展要靠人才，构建和谐企业也要靠人才。有人才，才有创新;有发展，才有竞争力。对于经营管理上能打开局面的人、专业技术上的带头人和技能操作上有绝活的人，将薪酬与人才的技术、技能、能力、贡献等因素挂钩，收入分配向?三支人才?队伍倾斜，调动各类人才学知识、学技术、学技能的积极性。

　1.明确三支队伍的发展方向

　员工进入企业，可以根据自己的学历、经历、兴趣、爱好、岗位等选择不同的职业发展通道。要建立经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才三支人才队伍，完善人才发展的三条通道。选择经营管理通道可以从班组长、单元长、值长、副主任、主任到企业领导;选择专业技术通道可以从见习员、技术员、助理工程师、工程师、高级工程师到教授级高级工程师;选择技能操作通道可以从初级工、中级工、高级工、技师、高级技师到技术大师。

　在企业三支人才队伍中，经营管理人才是企业发展、改革、稳定的组织和推进者，处于关键地位;专业技术人才是科技进步、技术创新的主力军和先行者，处于支撑地位;技能操作人才是管理理念、技术成果、企业文化的具体转化和实施者，处于基础地位。三支人才队伍对企业发展都缺一不可，切忌厚此薄彼，必须坚持一起抓，才能推进人才整体协调发展。

　2.实行多种形式的薪酬机制

　工作是人们谋生的手段，通过劳动得到报酬，才能满足人们对衣食住行的需求。人们追求更体面、更舒适的`生活，这种生活方式的基础是经济收入。对于人才来说，挣钱不仅是生存的需要，更是衡量自我价值的尺度。为了激励人才，将人才的自身利益与企业的经济效益紧紧地联系在一起，风险共担，收益共享。

　在经济收入分配上，应考虑人才的专业知识、技能水平的差别，拉开收入档次，用量化的经济指标衡量人才不同的技能和价值。要在企业内部建立三支人才队伍薪酬机制：对专业技术人才和技能人才实行技术津贴制;

　对管理人才实行市场运作的薪酬待遇;对企业领导签订三项经济责任制等进行考核，实行年薪制。实行灵活多样的薪酬待遇，人才就会努力工作，为企业创造效益。同时，企业在人才的作用下，企业才有发展，人才在双重激励下形成一种良性循环。

　3.建立工作绩效的考评体系

　要将?德、能、勤、绩、廉?等考核内容作为人才考评要素，依据《员工年度行为评价制度》、《中层干部绩效考评制度》、《技术(技能)员工考评制度》等制度，在日常考核、年度考评的基础上，一是制订合理的绩效评价方法。要取总结、述职、测评、座谈等方法对人才工作情况进行全面的考评，按权重赋分进行分解，用量化指标，对照评价标准，对每一小项都赋以适当的分数进行定量考核。

　二是用科学的评价手段。要吸收现代人才测评技术、心理测评技术及统计分析方法，将定量、定性的考核结果进行对析，评价其成绩和不足，确定考评等级，优胜劣汰。

　三是考评内容实行?评分制?。考评既看分数又不唯分数，一切用事实说话，避免评委在评分中只凭印象打分，影响评分的客观性;消除群众在评分中?随意?和?感情?打分，影响民意的真实性，才能有效防止?高分者未必高能，绩优者未必高能?的错位现象。

培养人才的方法与方式

1、企业良性运营，实现赢利，必须有优秀的管理和技术人才来实现，平庸之辈无法让企业良好运行，更无法保证盈利；

2、企业要快速发展、转型升级，需要有充足的人才供应，才能保证战略目标的实现，满足业务发展的需要；

3、企业发展扩张、新业务投资，需要培养各专业的人才；

4、针对各层级管理者和专业技术专家，需要提前建立后备人才梯队，以免青黄不接，人才断层，无将可用；

5、老板和其他高管终有老的时候，高管继任是个重要课题，继任者的培养是个长期工作；

6、培养人才，开发人才，既是当今时代经济社会发展的迫切需求；

7、企业人才培养就是为企业未来的发展做一个很好的铺垫，为企业的可持续发展提供人才。

企业该如何培养新人才

培养人才的方法与方式

培养人才的方法与方式，在每一个企业人才都是非常那个稀缺的,很多企业会通过一些方法自行培养适合自己企业的人才,但是应该怎么进行培养呢?下面我带大家简单了解一下培养人才的方法与方式.

培养人才的方法与方式1

1、培训

（1）内部培训 ：企业内部的业务最熟悉不过是就是内部员工及领导，所以有些基础的工作技能可以交予内部人员培训。但是，对于技术人员来说，专业能力都很强，却缺乏领导和管理方面的专长，企业预算允许，可以大量投资领导和管理方面的培训，争取为企业培养出一批有经验的本地核心干部。

（2）外部培训： 通过聘请专业的培训讲师，集中学习岗位所需要的知识和技能，可快速形成体系性的知识和技能。

（ 3）在线培训： 随着移动互联网的发展，企业可以多利用在线培训系统，这样员工可以不受时间与地域的限制，随时随地的参与培训。最主要的是，在线培训以多媒体、多视觉的呈现培训内容，不会枯遭无味，让员工失去培训的兴趣。

2、学徒制

用“一对一”的指导方式，即让老员工带动新员工进行培训，这种方式特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。这也是让相关优秀人员的新秀晋升至高级职位的一个快速通道。

3、实践

实践是检验真理的标准之一，把需要培训的内容有技巧性的融入到员工的实际工作中，这种可以让更多的员工聚在一起，可以谈论他们在企业获得的经验和体会。同时，也可以让其他员工体会到类似情境时，让培训融入实践，获取有效解决方法。

其实，虽然说企业人才培训的方式多种多样，但是终究需要结合企业实际培训需求而定，如果偏离了企业的实际需求轨道，那么人才培训都是没有意义的。特别是在市场经济的迅猛发展，企业参与市场竞争的关键性因素越来越表现在人才竞争上，需要改善人才培养的环境，以适应企业市场化发展的需要。

培养人才的方法与方式2

1、加大内部培训

许多科学研究人员和工程技术人员的专业能力都很强，但却缺乏领导和管理方面的专长。若企业能大量投资领导和管理方面的培训，就能培养出一批有经验的本地核心干部，引导未来的领导新秀，协助他们完成从优秀科学家到优秀管理者的转型。

2、建立学徒制

企业可 以考虑提供让研究员与资深科学家在特定项目上并肩共事的机会。个人助理并非行政职，而是提供有潜力成为管理人员的新秀晋升至高级职位的一个快速通道。公司 可为资深研发科学研究员建立个人助理的职位，从而建立一个可以不断增长的创新人员网络。个人助理人选应该是具有高度潜力的.科学研究员或工程师。

3、培育创新人才

对研发中心高潜力的新秀进行轮调，让他们有机会接触较成熟市场的深度研究工作。培训课 程若要发挥效能，就必须针对候选学员制定明确标准。若是选择管理路线，毕业生加入公司时先从科学研究员做起，随后逐步晋升至特定领域的实验室经理或全球技 术经理一职。不论在哪一个层级，公司都设立了一套清楚的考核标准，并且会向员工清楚传达，同时配合奖励制度的设置，表扬做出贡献的员工。

4、通过其他研发模式来促进创新

企业也可以考虑建立专门负责单一产品的研发部门。此举可给予该部门更大的责任感，负起其特定细分市场的所有研发决策责任，甚至提高创新的发展前景。另一个鼓励快速创新的方式是，在产品尚未完善以前就上市。

5、营造孕育英才的企业环境

公司必须同时将文化规范植入本地团队。通过内部通讯、小组会议和与高管一对一会面等方式肯定员工的成就，对于创造员工的公司荣誉感和主人翁意识也相当有用。企业有责任了解员工的倾向，同时应该更努力营造员工自在表达内心想法的工作环境。让他们工作更自在，从而提高其创造力和生产力。

企业该如何培养新人才

　企业该如何培养新人才，企业的发展是离不开人才的，所以很多企业都很重视对人才的培养，但是也有一些企业不知道该从哪方面开始培养人才，下面我分享企业该如何培养新人才的相关文章，一起来看下吧。

　企业该如何培养新人才1

　 培养人才的战术、做法与技巧

　早期介入

　主要是企业提供更多的实习机会、见习机会给大学生，在那些已经实习过的学生中选择对本企业岗位有兴趣的学生，或者企业前置进入校园教育、职业训练项目中，从而提供双方互动了解的机会，在中间找到对于自己有兴趣的人才。简单地选择可用人才的校园招聘模式的效用不高。

　重视主动人才

　对于在各种场合有主动精神、愿意担当、有问题积极沟通、有经验积极分享的人才给予更多的重视，这往往与这些学生有较好的社会实践经验、社会参与历练有关。很多人力人士已经发现了，比较学校的正式学生干部与志愿社团组织者，后者更具有服务精神与主动性，前者与领导的沟通技巧更好一些。

　任务中出人才

　新人才往往在特定任务中表现出差异，在大胆压任务的时候应该容许人才们的能力与实际的任务要求之间有一定距离，适度赋予他们权力与，单位要准备为这样的差距买单，并用好导师与师傅机制减少这样的差距带来的损失。在持续压任务的过程中，一些人才能脱颖而出。

　沟通中出人才

　对于新一代人才他们的社会阅历、人情世故、职场技能等要使用充分、经常、趣味、丰富的方式加以训练与传授，对待任务分派要学会进行必要与足够的意义赋予，对待职场里面出现的状况要用非常频密充分的方式去沟通，比婆婆妈妈还婆婆妈妈地去沟通，而且还特别注意发现与鼓励新一代人才中善于沟通的人才，让他们能够起到影响、代言、带动新一代人才群体的伙伴作用。

　赋予话语权收获人才

　让新一代人才有机会在他们不熟悉或者初次面对的事情上有话语权，尝试性地思考、准备、规划与参与，让大家有更多的角色转变的压力与机会感，并且及时地肯定与鼓励来自新一代人才的哪怕微小的贡献，当同样的文化与要求用新一代人才自己的语言表达出来的时候，企业空间中会出现微妙的文化主体的扩展。

　企业该如何培养新人才2

　 企业培养关键人才的困境

　企业战略性的人才培养可能有N种路径，虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因此而缓解“提升人才素质，改变人才结构”的业务之急。只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位，才能破解企业大学培养困境，获得“你要一，我给二”的效应。

　卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展，也建立了行之有效的人才培养机制，为企业持续发展源源不断地供应优秀人才。然而，人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题，提起来无不肯定和重视，但动起来却常常像是“拳头打在棉花”上，绵软无力。人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度予以统合筹规划。企业大学正是这样一种应时而生的战略性工具，它通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来企业完成关键人才培养的使命。

　自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的'企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨。宝钢人才开发院、忠良(中粮)书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。《凯洛格企业大学白皮书》研究显示，在参加调研的153家大中型企业中，超过1/4企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业两年内筹备建设企业大学。

　然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境：员工参训积极性差、培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可……凯洛格认为，企业大学在培养关键人才上的“脱困”之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑。

　 从课程拼盘到系统培养

　一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。多数培训部门在实施关键人才培训项目时取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。

　随之而来的问题是，培训没有针对性更无延续性，培训部门甚至常常因此苦恼：“市场上‘好’的课程都已上完，明年又该如何变出新花样呢?”

　企业大学强调系统规划培养路径，紧紧围绕员工职业发展与能力要求绘制针对性“学习地图”。GE公司以培养500强企业CE0摇篮著称，其著名的克劳顿企业大学围绕GE***的发展管道，构建出全面覆盖职业生涯的领导力学习地图。

　例如，针对全球新任经理人提供NMDC课程，对于总经理或总监级别以上人员则提供AMC课程，帮助管理人员胜任不仅单一的管理工作，更娴熟处理不同方面的问题，比如购、生产和营销等。MDC课程则面向各业务板块的CEO或后备CEO，实现管理能力的跨越。BMC则针对某项业务某一大洲的CEO级别经理人，从全世界范围里面挑选高管参加培训。系统化的针对性课程设置帮助GE公司构建了完整的领导力发展管道，保障管理层培养的针对性与延续性，并确保管理语言的统一性。

　在专业人才培养方面，香港国泰航空(Cathay Pacific Airway)的做法则是为各线条业务人才绘制完善的学习地图以帮助员工发展。例如针对机场部员工，在其新进公司时将接受公司全体新员工入职培训，之后进入机场部部门入职培训，待员工定岗后会接受岗位技能学习与考核认证，半年见习期结束后员工将获得卓越服务技能的提升培训。如此随着员工的职业晋升，不断针对性地提升和完善员工的能力水平，使人才培养贯穿员工成长的每一个重要环节。

　紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求的系统化“学习地图”是确保关键人才培养的基础。无论是管理人才还是专业人才，企业大学都从“外来和尚”到领导者授课“外来和尚念不好经”已经成为企业培训的痛疾：引入大量的外部讲师授课后，企业越来越感觉到此举是“隔靴搔痒”，这些培训无法触及本企业业务实际;经理层和骨干员工听了太多“可乐大战”这样的经典案例、熟稔了“蓝海战略”等一个又一个管理流行语，可是企业内部知识和经验却丝毫没有得到沉淀。

　在诸如宝洁、丰田世界级企业，内部讲师占到企业培训讲师的50%以上。现在越来越多的中国企业也开始意识到，企业内部知识和经验传递的重任必须由企业“内部讲师”甚至领导者来承担，只要这样才能将企业独特的价值沉淀下来，并传播出去。企业大学关键任务之一即构建内部培训师队伍，其重要程度已经超越了培训本身，成为企业战略落地的重要一步。

　内部讲师队伍建设普遍的挑战是工教矛盾，讲师缺乏激励，没有时间或无意愿参与内部授课。企业大学的核心作用是促动内部分享与授课文化的形成，这其中领导者的行为至关重要。优秀企业的一把手对培养人才亲力亲为，每年1/3的时间分配在人才发展上，亲自授课时间甚至达到30天。企业大学能够依据领导者战略思想，开发匹配的课程，设计传授活动，提供学习环境，最大限度地帮助管理层履行开发员工的职责。

　中国领先的食品领域供应商、财富500强企业——中粮集团倡导“各单位一把手是第一培训师”。董事长宁高宁是中粮第一培训师，并亲自参与忠良书院(中粮企业大学)课程设计、课堂授课与促动引导。中粮认为，培训是一种团队工作方法，不断思考存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。在这个过程中，各级管理层担任讲师，通过组织引导把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝练出来，形成统一的思维。在董事长宁高宁的引领下，公司总裁、副总裁以及各级管理层经常投入到讲学与育人中，集团内形成了生动活泼的传道、分享与团队学习文化。

　 从关注个人到团队学习

　企业的成功并非依靠若干高技能的“明星”员工，而是需要一支配合默契的优秀“球队”。传统培训能够通过精心设计的教学活动提升“球星”员工个体的技能，然而在帮助打造高水平的“球队”方面却鲜有思考与作为。

　企业组织能力的提升是在发展员工个体的基础上，通过相关运营规则的掌握和运用，通过共同目标与价值观的灌输，让团队整体表现出默契与一致，像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力实现了逐层的阶梯式发展。因此企业大学在关注员工能力培养的同时，更为关注组织的团队学习，注重在团队间培养默契和一致。

　华润集团自2003年导入行动学习方式，通过团队研讨与反思的方式，解决了很多棘手的实际业务问题。从试点到全面推广以来，集团旗下的各大业务板块包括地产、燃气、电力、零售、水泥和医药等各级利润中心与分子公司纷纷启动行动学习活动。华润集团企业大学开展的行动学习活动具有鲜明的特点：立足解决实际业务问题，培训活动选定的课题都是企业经营过程中遇到的关键问题与难题，例如

　成本控制、产品战略地位和项目进度延迟等，并树立明确的改进指标与目标;多元团队参训，强制要求行动学习小组挑选的项目成员来自不同部门、不同专业领域，确保研讨与建议的多元角度，同时产生团队磨合与文化统一的正面效应;严格的结构化过程，培训过程中依据严格的流程框架设计，提供实用的研讨工具，帮助团队成员统一工作语言与问题解决方法。华润集团的行动学习方法获得了巨大成功，不仅大大减低运营成本提升经济效益，更加速了团队建设与管理的提升，强化了企业文化的穿透力。

　从关注个体到团队学习，企业大学的培养理念发生重大转变，直面培训涉及面广、培训效果难以衡量的症结。通过团队学习，邀请所有成员共同参与并给出承诺，确保独立培养的个体在工作后不被“打回原形”。

　 从单一培训到多样发展

　培训“721定律”为大家所熟知，即员工的培养与成长70%依靠岗位实践与锻炼，20%依靠岗位辅导与反馈，仅有10%依赖面授课堂。因此，企业大学在培养关键人才方面更加强调培养方式的多样化，绝不仅仅是培训，更多提供发展手段的支撑。

　诸多优秀企业通过测评反馈、课题面授、在线学习、轮岗锻炼和教练辅导等多样化方式科学培养与发展人才。例如GE的BMC项目通常为期4周，除了第一周在GE克劳顿学院外，剩下3周学员会分成不同小组针对同一个主题，在全球不同国家进行调研访谈。如针对如何通过社会网络提升GE业务的议题，汇集了全球不同国家的观点，最后形成多样化的解决方案。

　美国银行新任高管的转型则由一系列的学习活动构成。每年被提升到250名核心高管队伍之一的新任管理者都会在履新时收到一份上任。其中会详细列出如何成功地完成第一年工作的路线图，包括哪些是要重点发展的关系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目标是什么，如何发展自我，以及在不同阶段其他利益相关者对他的期望等。这些学习和工具已经被证明非常有价值。诺华制药为塑造具备组织能力的经理人，专门设计领导力发展工具(Leadership Standard Development Planner)，针对每一项领导力素质，提供了完整的5类培养方式和建议，并提供丰富的学习库会针对性地提供丰富的“营养套餐”，推动关键人才源源不断地成长与供应。

　作为一种战略性的人才培养功能，企业大学在课程设置、师资建设、培训对象以及培养方式等方面均有全新的突破和实践，帮助企业更为系统、高效和科学地培养关键人才队伍，为企业长远发展构筑独一无二的软实力。