宝洁公司企业文化_宝洁公司企业文化建设报告摘要

1.求一个混淆了企业文化与品牌文化的案例

2.宝洁在管理上有什么特色？麻烦告诉我

3.宝洁公司的管理培训生是如何做的？

4.宝洁公司的创新有何特色？

P&G公司的多品牌战略属于横向一体化战略模式.

横向一体化的多品牌战略都拥有着共同的属性:

一、共享——在“物”本产业化的过程中，同类产品，是具备占用单一模式的特性的；

二、企业文化共享及大品牌效应——企业文化共享，有助子品牌在入市初期占有极大的天赋，依托母体的强势品牌力辐射自身；

三、搭配、互补——如运动装备从衣服到鞋子再到配件的搭配销售，P&G也是通过这样的搭配销售来满足消费者，全副武装自己的诉求；

四、规模经济——遏制对手的扩张，维持自己的竞争地位及竞争意图。

品牌的横向一体化，是企业规模化的第一步走势！也是跨国经营的必由之路~

求一个混淆了企业文化与品牌文化的案例

很多企业都有这样的感触：20%的销售人员创造了80%的销售额。更有甚者，几个销售人员的销售额占据了公司营业额的半壁江山。

同时销售人员的流动率远远高于其他人员，企业之间相互挖墙脚的事情司空见惯，人才大战愈演愈烈。

而且伴随人才流动的是，很多企业因此失去大批的优质客户，流失的不仅仅是人才，更严重的是对公司的市场和利润的巨大损失。因此而一蹶不振、倒闭关门的企业比比皆是。让人真正感受到**《手机》中的一句话：“二十一世纪最贵的是什么——人才”。

真的如此吗？为什么有的企业，比如宝洁公司历经一百七十多年而仍然青春依旧，生机勃勃？

有的人说是因为强大的品牌，那么我们要问，品牌靠什么塑造？品牌是企业与消费者的心灵契约，它需要营销人员、销售人员去持续的传播和维护，因此最终靠的还是一支强大的人才队伍。

二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制！

为什么很多企业鼓励人员的合理流动？在他们的企业里人员的流动不但不会给企业造成重大的伤害，反而使企业能够吸收新鲜血液，补充新的能量？

因为二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制。在这样的企业里，都是能人，走掉几个，随时会有人能够顶替上来。

只有建立了人才培养的机制，企业才能够获得持续的发展。因为：“优秀的人才是属于社会的”。

因为伴随着人才能力成长的，是人才的身价和要求的快速攀升，各种各样的诱惑随之而来，因为你的竞争对手早已看在眼里，随时准备把他挖走，而仅靠人才自己的抗诱惑能力是远远不够的。

留住优秀人才，需要的不是高薪，也不是更多的发展机会，而是培养优秀人才的土壤。就像松下幸之助说的：“松下是一个培养人才的公司，兼做电器生意”。而通用电子(GE)公司为世界培养了大批的五百强的CEO(首席执行官)。

因此，企业要想不依赖于一两个优秀的“能人”，关键在于如何建立一套把个人能力转化为公司能力的机制，建立一个人才自成长的机制。让个人的强大转化为公司的强大，因为“一支独秀不是春，万紫千红春满园”。

满清的闭关锁国导致了泱泱大国的衰败，而新中国的改革开放带来的是国家的繁荣昌盛。同样，一个人只有开放自己，才能吸纳优秀的东西，一个团队只有开放，团队成员才能够相互学习和共享。

每个团队成员，无论业绩好还是差，他们都有值得别人去学习的地方，只不过是有的人成功的经验多些，有的人失败的教训多些。但无论是经验还是教训，都是企业宝贵的财富，因为那是我们从花费了巨大的精力或者代价换来的，我们没有理由把它从容的抛弃。他也不是属于某个人的，而应该是属于整个团队的。没有总结，这些宝贵的财富就会随着时间的推移而消逝殆尽，或者成为某些人“可意会不可言传”的个人技巧，无法沉淀下来，成为公司真正的财富。

“两个人各有一个苹果，相互交换后还是一人一个苹果，而知识的交换则不同。两个人各有一个想法，交换之后每个人就会拥有两个想法，如果一个团队中有十个人，每个人每天都会有了十个想法”。这就是“苹果原理”。企业发展的速度也就在这里体现。一个企业可以双位数增长，而有的企业十倍速增长。这就是知识共享的力量。知识只有在共享中才能带来呈几何级数的增值。

宝洁公司之所以从不缺乏优秀的人才，是因为他有一套人才自成长的机制，这套机制的核心就是：开放、总结、共享。

在宝洁公司，存在一个经验沉淀系统。如果做一件新事情，需要负责做事的人，把做事的流程梳理下来。成为以后做事的指导思想，被沉淀成CBA(Current Best Approach：目前最好的操作方法)。如果多次作结沉淀之后，这个方法在不断修订后成熟，就会被做成SOP(Standard Operation Procedure：标准操作规范)。以后做事，无论是新人还是老员工，都要按照标准的操作规范去做事。这样，就不会再次重复以前曾经犯过的错误，同时，更不会再次发明创造别人已经有的经验。

中国的企业大都经过十年、二十几年的发展了。当我们给企业做咨询的时候，我们发觉，企业中几乎所有的事情都还是“摸着石头过河”，哪怕这样的事情已经重复做了很多遍。很多企业内，也重复犯着曾经犯过的错误。知识没有沉淀就没有积累。这样的企业，同新建立的企业之间，在能力上到底存在多大的差别，就可想而知了。如果一个企业能够把自己过去成功的经验都总结下来，把优秀人才的做法都沉淀下来，这样的企业就不怕优秀的人才的流失。

而中国五千年积累下来的“农民意识”，不能够做到这一点。因为优秀的人才会有一个想法：我把我好的做法留下来了，企业就不需要我了。我就不能得到更好的回报了。这样的想法普遍存在。这是一种封闭的自我意识。就像农民种地，只要自家的庄稼生长就好，有的吃就好，不追求什么高楼大厦。

虽然他也理解“苹果原理”，也知道学习了别人优秀的做法，肯定可以帮助自己成长。但是他们更加担心他们失去同企业的谈判能力。这样小农意识，阻碍着中国民营经济的快速腾飞。

所以，企业要想建立这样的一个自成长的体系，必须从企业文化和公司管理机制上建立。不能单纯地做宣导。培训和老总的呐喊，都不能改变这个现实。企业要想在公司建立自成长的系统，必须建立一个开放、总结和共享的文化，并通过建立一定的机制，固化这个文化系统。

这个开放、总结、共享的文化的建立，不是单纯的吆喝就能见效果的。文化打造的过程，老总必须以身作则。要想让大家开放，老总首先必须开放自己。如果老总根大家玩弄权谋，员工就会不信任，然后就不会认为老总所宣扬的文化，就是公司的文化。

其次就是要在塑造文化的过程中，把文化的相关要求，建立成制度和流程，通过机制固化下来。宝洁公司在评估员工业绩的时候，会把组织贡献(Organization Contribution)放在一个很重要的位置上，对于组织贡献的评估，是根据员工为公司的组织流程固化提供的贡献、组织建设提供的方法和思路贡献等等进行评定的。这个组织贡献会影响其整体的业绩评价。这样在员工的心目中，把组织的流程建设好就是他必须要做的工作，是本职工作，而不是单纯地帮助别人。另外，宝洁公司的员工，在进入宝洁管理系统之后，所遵循的成熟的模式，也是前人沉淀的结果，比较典型的管理模式，还保留着创始人的名字。他也会因为自己能够建设这样的流程系统，而感到很强的成就感。

文化塑造的过程，需要的就是坚持。冰冻三尺非一日之寒；千里城墙，也非一日垒就。企业团队的自成长系统的建立，也需要从文化和机制两个方面，长时间培养。只要这个自成长系统建立了，企业就有了持续发展的基因。

来源：中国管理传播网

宝洁在管理上有什么特色？麻烦告诉我

品牌文化不是企业文化

美国营销大师米尔顿.科特勒说：“在消费者与产品之间建立一种‘爱’的忠诚度，需要一个传递情感的平台，这个平台就是品牌,”他还说，“对品牌营销而言，以情感价值联系客户的品牌终将大获全胜

。”

近几年来，随着卷烟产品买方市场的形成和加入WTO后对中国卷烟市场的冲击，烟草行业从上到下形成了这样一致的观点：中国卷烟品牌要有大的作为，要能与国际烟草巨头相抗争，必须形成大品牌。卷烟工业企业更深刻认识到，要形成大品牌，品牌就必须有魅力，必须有文化内涵，才能形成品牌偏好和品牌忠诚，成为真正的强势品牌。因此，各卷烟工业企业在形成品牌文化方面下了不少的功夫，如曲靖烟厂的“福”文化，长沙烟厂的“飞翔”文化，宁波烟厂的“胜利”文化以及红塔集团“超越自我”的文化等等。

然而，许多卷烟品牌的文化内涵将企业文化视同了品牌文化，将企业文化延伸到了品牌上，将企业形象广告等同了品牌形象广告，将企业形象嫁接到了品牌上，如：

“大红鹰——新时代的精神”以及“胜利之鹰”的内涵是：“大红鹰”的腾飞，是九十年代宁烟人血脉里涌动的与自信，是一个历史悠久的老品牌沉淀的有形和无形资产被激活后所闪耀的动人色彩。所有的一切，都是“新时代精神”的真实写照！胜利是一种精神的冶炼，对崇高事业孜孜不断的追求，追求卓越的开拓创新精神；把握根本、体贴万事，关爱人生的博爱精神；不断自我否定，永无止境地从胜利走向胜利。（摘自宁波烟厂网站）

“励精图治，福满乾坤”：为了适应现代企业文化经营和文化管理的需要，曲烟企业在总结传统文化的基础上，全面构建了以“‘福’文化”为特色，“竞争文化”、“创新文化”为内涵的企业新文化模式。（摘自曲靖烟厂网站）

“鹤舞白沙，我心飞翔”："半世纪沧桑巨变鹤舞白沙，十六载春华秋实我心飞翔"，白沙通过几代人执着奋斗，厚积薄发，积累了丰富的企业文化，诠释出了"鹤舞白沙，我心飞翔"的价值理念。企业核心理念与品牌形象深入人心。（摘自长沙烟厂网站）

“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒，居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。（摘自红塔集团网站）

卷烟品牌有了文化的内涵，这是一种进步。纵观36重点卷烟品牌的品牌表现，我国卷烟品牌已从产品功能为主时代进入到了品牌形象为主时代，少数发展较快的品牌已进入到了个性为王时代，如白沙、大红鹰、利群等。不足的是，我国卷烟品牌并未充分演绎消费者的文化，在很大程度上还是从企业角度看品牌，并完全站在消费者的立场上塑造品牌，或将品牌文化完全视同了企业文化，或品牌文化与企业文化互相重叠，你中有我，我中有你。正如同米尔顿.科特勒所说的那样：“中国企业在打造品牌方面普遍缺乏经验，奉行的一直是工业制造的文化，而不是消费者本位的文化。”中国卷烟品牌若要成为国际化的大品牌，必须澄清这些模糊认识。这是因为：

一、品牌文化是消费者的文化

品牌文化代表了特定消费群体的价值观、社会地位、风格和气质，即品牌文化的后面是顾客；企业文化是一个企业价值观念和行为方式的总和，企业文化代表了企业员工的价值观、行为方式，即企业文化的后面是企业员工。企业文化的四大功能（凝聚功能、导向功能、约束功能、激励功能）只会对企业内部员工起作用。消费者一般不会理会企业理念是什么，不会理会产品是如何生产出来的，不关心企业能做多大做多强，他们关心的是企业给他们提供什么样的品牌，是不是他们需要的，是否代表他们的观念、他们的梦想，是否让他们得到了消费满足。他们真正关心的是消费这种产品，选择这种品牌能够给他们本身从功能上和情感上带来了什么的利益。

可口可乐公司在营销传播中，根本不提公司的经营理念，只是在向社会、向消费者传播品牌文化和品牌形象。许多人都知道化妆品“玉兰油”，但不知道它也是宝洁公司的产品。我国卷烟品牌在这方面比较成功的是常德卷烟厂的芙蓉王品牌形象广告——“传递价值，成就你我”，无论是广告词还是画面都表现了目标消费群体的生活方式和追求，最难能可贵的是，他们没有将企业的“‘五个跨越’的新世纪战略思想”通过芙蓉王来传递。

二、品牌担负不起企业文化

我国许多卷烟企业将企业理念很牵强地附加到品牌上，倡导“赋予品牌丰富的企业文化内涵”。这样将品牌文化视为企业文化，将企业文化强加在品牌上，让品牌传递企业理念。这让品牌承载了太多的内容，承载着职工希望，承载着企业的愿望，承载着领导的期望，而产品（品牌）真正要承载的消费者的希冀反而就少了。消费者不情愿接受这样的教育，不接受这样的理念，企业在塑造品牌形象上只能是事倍功半，或无功而返，电视广告、路牌广告、杂志广告狂轰滥炸，表面看影响了消费者，消费者记住了这个品牌，但这是强灌式的，并未引起消费者的共鸣，并未产生深度记忆，并未占据消费者心中某一位置，这样影响是不深刻的，是不能长久的。

我国卷烟品牌应该学习国际大品牌的经营之道。如著名跨国公司联合利华的企业理念是：“不断为企业创造持续盈利性的增长，为股东和员工创造长期的价值增值。”但联合利华的产品品牌并不传递这些信息。在中国，柔顺飘逸、美丽亮泽一直是消费者心目中完美的秀发形象，但是日常生活中阳光的辐射、污染的空气、风吹、灰尘、空调都会令头发受损，从而失去柔亮光泽。因而就有了“力士”洗发水：有"力士"的时刻保护，秀发时刻柔亮！宝洁公司在激励、凝聚、约束员工方面有许多价值观，但并不通过品牌来体现，只是在体现公司形象时，才打出“宝洁公司，优质产品”来传达“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨。

三、品牌内涵应从消费者着想，而非一厢情愿

真正意义上的强势品牌所传达出的信息，表达了消费者的追求和期望，代表着消费者的生活方式，能够与消费者产生共鸣。品牌作为企业与消费者沟通的载体，不是要传达企业想做什么和怎样做，而是应该传达消费想做什么和怎样做。品牌文化必须体现消费者的思想、行为方式以及追求。在这方面，同为快速消费品的宝洁系列产品、联合利华系列产品、可口可乐是近乎完美的教材。

宝洁的“飘柔”“潘婷”“海飞丝”，联合利华的“夏士莲”，可口可乐公司的“可口可乐”等从不同角度演绎了给消费者带来的美好生活的切身利益。他们能做到这一点，是建立在关爱消费者这一理念的基础上的。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研，研究使他们以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流，通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售，保证产品分销到各地，方便消费者购买。

我国绝大部分卷烟企业缺乏的就是对消费者的深度了解，企业意愿超越了消费者意愿，领导意愿超越了市场意愿，在这种情况下产生的品牌形象必须与消费者相距较远，其品牌文化内涵也就反映不了消费者的需求、喜好和追求。

四、广告是与消费者的深度沟通，不是自言自语

广告的作用是与目标消费群体进行有效沟通，通过诉求和表现的信息对目标消费者施加影响，迎合消费者的购买动机。既然广告是一种沟通，就存在“对谁说”、“说什么”、“怎么说”、“在什么环境下说”的问题。要想达到有效沟通，就必须考虑用目标消费者接受的方式、接受的语言、熟悉或向往的场景，与目标消费者形成一种对视、对话关系，如果广告不在乎对方的感觉，那就是自言自语，达不到目的。成功品牌成功的经验是在想方设法取悦消费者，对消费者体贴入微，并不断改进，以代表消费者不断化的生活方式、审美情趣、价值观念。

万宝路为了展现男人的粗犷气质，用的是美国人有深切感受的西部牛仔的形象：在美国历史的发展上，西部的开发和拓展走过了极其艰难的历程，为了动员人们走向西部，甚至出台了大量的优惠政策。但面对遍地荒芜的西部，只有勇敢者才会把它当成自己的乐园。他们不屈不挠的开拓进取，然后享受征服的自由和欢欣。这是实实在在发生在美国人民生活中的一件大事，这在美国人的心中，有强烈的共鸣和内心感受，这与美国崇尚自由、尊重个性的美国文化是一致的。

而我国的大多数品牌形象广告并没有反映消费者的生活方式、审美情趣和价值观念。因此也就不可能从内心焕发起消费者消费的欲望，反而是精美的画面，独特的创意，恢宏的气势让受众感到赏心悦目，有所心动。

宝洁公司的管理培训生是如何做的？

宝洁公司成功的秘诀之一就是内部提升，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出：我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。内部选拔本是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显着表现形式，是宝洁用人的制度核心。

要实现内部提升制，就必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。

内部提升的四步走

从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全适合企业需求，不同的公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。

作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型的人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资制度的助理经理。下一步，你将作为人力部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力部经理全面负责所属合资公司的人力系统的整体管理工作，或者负责人力某个专业领域系统的发展和完善，如工资制度等。最后，你将成为人力部的经理。同样，在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部等都会有一条清晰的职业发展之路。

内部提升的制度在宝洁得到严格地执行。包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在17年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年，被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年，他调任宝洁公司；1994年，被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理......19年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。

1、人才供给系统--招聘。宝洁公司的招聘程序与众不同的是，它不仅仅是人力经理去招聘，而是直接由需要人才的部门经理去招聘，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着自己的认识；领导层也会高度支持招聘工作，高层经理会直接参与招聘。宝洁公司力求在人才招聘过程中打造企业的职业品牌。

2、表现--绩效管理。这要求管理者要明确，在管理良好的上下级关系的基础上，设立高绩效的标准，并定期地实行一对一的反馈与指导。并且要与员工共同确立员工个人的《工作与发展》。这种制定不能是命令式的，它必须建立在直接经理与下属相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后形成。

3、人才的培养以及职业发展系统。这要求公司首先具备严谨的任命，其次是透明的职业发展通道，最后是形成管理自我职业发展的主人翁精神。相对于大多数的员工来说，升迁机会永远是皇帝只有一个，不可能每一个员工都能获得升迁的机会，所以，只要有一个职位空缺宝洁公司就把它放在企业的内部网上，让大家去申请，并且保证绩效考核公开。

4、奖励与认可。这主要表现为奖励员工优秀的工作业绩，如提升、任命等。有一位品牌经理的故事，在1999年的时候，还不是品牌经理的他经常被顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核的分数线上给了他高分。原来，上司批评是因为他提出的方案前瞻性不足，但这并不妨碍他当年的工作做得非常出众，他的努力获得了上司的肯定。

在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下，历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力，提高他们工作的满意度和。

内部培养价值积淀

培训是发掘员工发展潜力，提升员工价值，保障内部提升人才来源的重要保障。公司每年都会从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生并经过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁一般会在新员工进来两年后给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。

宝洁培训体系强调全员、全程、全方位、针对性的培训理念，通过为员工特设的P&G学院，实行系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训等。

全员是指公司所有的员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目就会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训和极具针对性的个人发展，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

经过培养的员工在企业文化、企业政治等方面有认同感，但挖来的人才也许就存在着磨合的问题。这种内部选拔的人才培养方式为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为宝洁公司独一无二的竞争优势。

为有源头活水来

宝洁公司把员工视为宝贵财富

，但并不等于无条件留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新鲜血液，才能保持公司的活力。

如果有的员工野心不大，虽然不能晋升，但在位置上基本称职，留在原位不上不下，在短期内倒也能满足公司的需要。但要知道，如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工，必须把位置腾出来......在宝洁，没有晋升机会而辞职者许多都是难得的人才，只是因为宝洁的人才太多了，没有用武之地。

辞职者到了别的公司往往会备受重用，这不失为一种互惠的举措。

当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调外向性，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制度带来的某些不利，这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。

宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的。宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由空降兵占领，这样员工可能对公司就没有归属感。宝洁让员工在企业文化的熏陶下成长，确信长时间的文化感染会让员工充分认同企业的核心价值观，与企业共同发展。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的公司政治（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。在这样的工作环境下，宝洁的员工充分体验到了宝洁雇主品牌的杰出魅力，提高了企业的核心竞争力，赢得了世界同行的尊重，赢得了员工与公众的信赖。

宝洁公司的创新有何特色？

宝洁公司管理培训生攻略

一、招聘 宝洁公司(P&G)每年9月就在网站公布了招聘信息， 对象范围是大学三年级和四年级的学生。宝洁将对申请者进行严格考核，涉及领导能力、团队合作、专业技能、创新能力、解决问题等方面的要求。

1、前期的广告宣传。 邀请大学生参加其校园招聘介绍会。

2、网上申请。 从 2002 年开始宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站?点击"网上申请"来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。

3、笔试。 笔试主要包括 3 部分?解难能力测试、英文测试、专业技能测试。

(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国?使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为 5 个部分 共 50 小题?限时 65 分钟?全为选择题?每题 5个选项。 第一部分?读图题(约 12 题)? 第二和第五部分?阅读理解(约 15 题)? 第三部分?计算题 (约 12 题)? 第四部分?读表题(约 12 题)。 整套题主要考核申请者以下素质?自信心(对每个做过的题目有绝对的信心?几乎没有时间检查改正)?效率(题多时间少)?思维灵活(题目种类繁多?需立即转换思维)?承压能力(解题强度较大?65 分钟内不可有丝毫松懈)?迅速进入状态 (考前无读题时间)?成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果用电脑计分?如果没通过就被淘汰了。

(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为 2 个小时。45 分钟的 100 道听力题?75 分钟的阅读题?以及用 1 个小时回答 3 道题?都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。

(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试?它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。 这些部门如研究开发部、 信息技术部和财务部等。 宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告? 并请公司资深科研人员加以评审?用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学?则无须进 行该项测试?如市场部、人力部等。

4、面试。 宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试?一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。 一般这个经理是被面试者所报部门的经理?面试时间大概在 30-45 分钟。 通过第一轮面试的学生? 宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试?也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意?除免费往返机票外?面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。 第二轮面试大约需要 60 分钟? 面试官至少是 3 人?为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的? 复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理?宝洁还会提供翻译。

(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下 4 大部分

第一、相互介绍并创造轻松交流气氛?为面试的实质阶段进行铺垫。

第二、交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定 8 个问题提问?要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析?而实例必须是在过去亲自经历过的。这 8 个题由宝洁公司的高级人力专家设计?无论您如实或编造回答?都能反映您某一方面的能力。 宝洁希望得到每个问题回答的细节? 高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应?没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。 第三?讨论的问题逐步减少或合适的时间一到?面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间?由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。 第四?面试评价。面试结束后?面试人立即整理记录?根据求职者回答问题的情况及 总体印象作评定。

(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法? 即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例? 从而来考核该应聘者的综合素质和能力。 5?录取。 公司发出录用通知书给本人及学校 。通常?宝洁公司在校园的招聘时间大约持续 两周左右?而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有 1 个月左右。

二、发展通道

1、定位 宝洁公司的市场部就从来不招空降兵? 原因何在? 就是宝洁每年不惜重金打造的管理培训生项目有力地支持了企业人才的补给?同时也保证了企业文化的良好传承。 宝洁公司的管理培训生的定位企业锻造自己的中层以上的管理人员的有效途径? 有幸成为大公司管理培训生的应届毕业生们在经过 2-3 年的业务锻炼后迅速成长为职业经理人。 而他们的经理人素质的迅速养成也是在汗水和努力下炼成的。

2、培训 培训第一阶段?一般是将所有人员全部封闭起来?进行一个集中的培训。这些培训除了一些公司常规的培训?企业的介绍、企业文化以及一些岗位技能的培训之外。其中涉及的内容除了企业文化之外?还有人员素质的培训?包括团队合作力?创造力等等。虽然能进入到这个项目的都是名校的优胜者?但也有少数人最后被淘汰。用一个过来人的话形容就是?“看着他离开?心中不免难受?3 个月以来的朝夕相处?战友一样的感情?而此时此刻?就像在战场上?眼睁睁地看着战友掉队了?而我们却没法拉他一把。”同时宝洁公司内部就规定必须 说英文。

宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训培训特色：宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训和极具针对性的个人发展，使他们的潜力得到最大限度的发挥。宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。管理技能和商业知识培训公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。海外培训及委任公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。语言培训英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。专业技术的在职培训从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。