现代企业经营管理的三大要素_现代企业经营管理

1.企业经营管理的重点是

2.现代企业管理中儒家思想的应用

3.企业经营管理策略分析

4.企业的经营管理模式

5.企业经营管理战略

6.经营管理包括哪些内容?

7.现代企业集团的管控模式

企业经营管理是保证企业健康发展的重要前提，有效的企业管理，有利于提高企业的经济收益。管理的应用，对企业管理工作的开展具有重要意义。因此，本文主要以此为研究对象，通过探究规范化管理在企业经营管理中的应用意义，给出具体的应用策略，以侯参考。

管理

企业经营管理

管理模式 规范化

前言：随着近些年来我国经济建设的逐渐推进，企业的建设发展都得到一定程度的加强提高，在这样的社会背景下，企业之间的竞争力也被逐渐加强，只有加强企业的经营管理，才能保证企业的长久立足。而规范化管理是为企业管理工作提供基本依据的重要内容，它能够给出企业内部管理的整体策略，从而保证企业的健康发展。

现代企业经营管理模式的规范化目标

（1）提升企业经济效益

在企业开展日常管理工作的过程中，企业要想促进自身经济效益的增强，就需要将产品的质量进行提高，同时加强企业管理工作效率。例如：在促进技术类企业发展建设的工作过程中，要想保证企业进行稳定的长效发展，就需要将企业的工作重心放在管理工作的开展方面。因为，只有在将内部管理水平进行提升的基础上，才能保证企业的正常运行，将各项运营活动进行有效的落实。而管理的应用模式，能够对企业运营管理工作中的运营成本进行

企业经营管理的重点是

现代企业管理方法介绍

　在实际工作中，经常会遇到企业管理和综合管理运营管理等术语，管理界暂时没有对它进行明确的定义。在此进行简单的阐述与比较：企业管理与综合管理，它们是同一范畴的不同则重点，前者范围广、内容多，包括了企业管理中的方方面面;而后者主要是聚焦于职能领域的管理，它对具体业务领域不会涉足太深。运营管理，可以视为与人的管理、财的管理并列的层面，它们共同属于企业管理、综合管理的组成部分。

　一、企业管理

　关于企业管理，从宏观经营的角度对管理对象、内容来划分，核心的就是三大部分：人的管理、财的管理、运营管理。

　人的管理：主要是制定与人相关的管理体系，并对人力进行调配与控制，管理好人的甄选、培养、发展、激励与利益，为人才在企业相关事务中提供协助与服务。

　财的管理：主要是对财务账目、成本、核算、税务等进行处理，确保企业资金、资产及物品等的合理利用与调配。

　运营管理：主要是针对产品或服务所处的供应链、价值链环节，进行增值变现，涉及到营销、研发、生产、服务等具体与专业的领域。

　二、综合管理

　关于综合管理，就是精简版的企业管理，它从日常具体事务的角度关注职能领域，主要针对人、财、运营这三大领域的职能管理，它对营销、研发、生产、品质等管理只是通过过程与结果进行管控，具体如何实现属于每个细分领域的内容，本书就不涉及(站在企业整体的角度进行分析人的管理、财的管理、运营管理，与具体某个领域的专业管理，在重点、内容、方向等方面均有所不同)。

　人的管理：主要聚焦于人才的培养、人才的使用、核心团队的建设、政策机制的'制定。

　财的管理：主要聚焦于企业经营成本的统计与分析、企业盈利与亏损的分配、财务报表的查看与分析。

　运营管理：主要聚焦于企业各类的调配，经营、管理的授权，人、财的增值变现，企业风险的预防与控制。管理界通常把经营绩效、个人考核归于人的管理，实际上它属于运营管理范畴，绩效考核与管理就是企业增值变现过程中的管理方法与手段，它不是人力领域可以独立控制与解决，而是需要站在公司运营管理的角度，进行全面规划与施行。

　站在企业的综合管理基础上，对企业管理进行重新分析、梳理与定位，并给出新的管理思想、思路与方法。管人之道重在培养、意愿、优势、道德;管财之道重在统计、分析、分配、共赢;运营之道、授权、增值、风控。管好这些方面，企业管理体系就基本完备了。

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现代企业管理中儒家思想的应用

企业经营管理的重点是

　企业经营管理的重点是，经营的方法和策对于企业来讲是非常重要的，它们决定企业的发展方向和重大的行动步骤，关系着企业的存亡与发展，经营好企业并没这么简单，那么企业经营管理的重点是什么呢？

企业经营管理的重点是1

　企业管理的五大要素，不同的人，从不同角度看，都会有不同的看法。通常认为，企业管理的五大要素是：1.文化建设；2.战略规划；3.薪酬制度；4.创新能力；5.建立学习型组织。

　第一，文化建设，就是老板的价值观及其理念演绎的系统。价值观就是什么事可以做、什么事不可以做，什么事应该做、什么事不应该做。

　第二，战略规划，即企业管理者要具备大局意识，要有对大局和长远的规划，不能急功近利，更不能鼠目寸光，当然也不能“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。

　第三，薪酬制度，源就是建立激励性强的薪酬制度，促使员工发挥个人潜能，做好本职工作，做好业绩促进和目标的达成工作。

　第四，创新能力指的是企业百要不断求变，寻找更好的经营模式，盈利模式，更好的研发和技术创新路径，永远也不固步自封。

　第五，建立学习型组织，当今是知识经济时代，科技发展日新月异。不仅老板和管理者要不断学习，随时更新自己的知识，更重要的是，企业要对自己的员工进行系统培训。

　通过系统培训和建立学习型组织的努力，使员工得到成长，使企业获得更好更新的观念和思路度，获得更新的信息和机遇。

企业经营管理的重点是2

　尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。

　 现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面：

　1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的执行力保证战略目标得以快速实现；

　2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织；

　3、让管理变得简单而有效：以简单制胜和中层制胜的思想来解决管理上的根本问题。

　对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行力比竞争对手更快、更好。

　现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行团队。

　 重要意义

　企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为社会多做实际贡献。

　1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。

　2、可以让企业有明确的发展方向。

　3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。

　4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。

　5、可以向顾客提供满意的产品和服务。

　6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。

　 管理原则

　1、企业管理头绪多,从多方面入手实行有效常态化

　2、企业总经理最重要是总揽全局、有效经营、理顺关联。

　3、管理十力合成法

　4、高管创新企业发展思维

　5、为人自律自感完美

　6、高管自身的认识及责任感

　7、用于激励育才的方式

　8、高技行业必须快速反应方针

　9、激励方式。

企业经营管理的重点是3

　 1、市场营销战略的迫切性和必要性

　市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销的利用效率,使企业的`利用效率最大化。

　由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容；

　 一是选定目标市场；

　 二是制订市场营销组合策略

　以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。

　目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。

　 2、企业营销战略的制定步骤

　企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的和能力优势，并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求

　 其过程大致包括以下几个步骤：

　第一，明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的，不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲，企业的经营任务是相对稳定的，它为整个营销战略提供了方向和指导。

　第二，研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后，需要对企业的经营环境和能力进行分析，即把握企业的现状和预测未来发展趋势，以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息，提供必要的资料和依据。

　第三，确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来，将企业的经营任务具体化为战略目标。

　第四，确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后，就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧，进行广泛讨论，经过科学论证，再由企业领导确定。

　最后，总结、评价与修正。营销战略在实施过程中，要进行总结、评价，并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分，使营销战略始终保持其适应性，对企业经营活动真正起到指导作用。

企业经营管理策略分析

现代企业管理中儒家思想的应用

?　　中国历朝历代的统治者均以儒学作为治国安邦之道,实际上,其中蕴含着丰富的与现代企业管理方向所契合的管理思想。

　摘要:

　儒家思想是中国传统文化中的精髓部分,富含非常深刻的管理理念,经过长时间的传承,儒家思想不断发扬光大,逐渐形成一个博大精深的思想体系。儒家思想在现代企业管理中具有非常重要的应用价值。本文从?仁?、?和?、?义?、?诚?和?中庸?五个方面分别进行阐述。

　关键词:

　儒家思想;现代企业管理;应用;价值

　一、引言

　以孔子、孟子为代表的儒家思想,是中华传统文化的主干和基础,几千年来被数代中国人所传承、发展,并对中国文明、文化历史产生了深远的影响。时至今日,儒家思想依然在深深影响着我们的思想观念和行为规范。中国历朝历代的统治者均以儒学作为治国安邦之道,实际上,其中蕴含着丰富的与现代企业管理方向所契合的管理思想。所以,儒家思想在很大程度上对于现代企业管理具有现实的指导意义。如何深刻的理解儒家思想相关的理论原则,合理有效的运用于现代企业中,将不但有助于实现企业利润最大化,提升企业的整体形象,同时对于企业的战略发展也具有不同寻常的意义。

　二、儒家思想的形成与发展

　儒家思想最早形成于春秋战国时期,核心思想是?仁?。儒家思想的代表有?孔孟学说?,?两汉儒学?等。孔子提出以?仁?修身,孟子对孔子的思想进行了进一步的发展,在基础上提出?性善?论,推行?仁政?。与孔孟的学说相比,荀子主张强调?性本恶?、?礼法并施?,其理论则更具有现实主义倾向。两汉儒学提出了以礼义治国的主张,程朱理学与陆王心学进一步将儒家思想发展成熟。最终,儒家思想的主要内容被概括为?三纲五常?(三纲:指君为臣纲,父为子纲,夫为妻纲;五常:指仁、义、礼、智、信。),从而走入老百姓的日常生活中。现在,有人将传统儒家思想与当前时代特征相结合,并称其为?现代新儒家思想?。

　三、儒家思想在现代企业管理中的应用与价值

　1.?以人为本企业管理的核心?仁?作为五常的核心,在儒家思想中,是最为核心的部分。儒家思想的许多经典著作中对?仁?的解释虽然不甚相同,但是其本质是一致的,即?爱人?。《论语?颜渊》中有云?樊迟问仁。子曰:爱人。?儒家思想主张?民为贵,社稷次之,君为轻?、?天生万物,唯人为贵?、?民为邦本,本固邦宁?、?天地之性人为贵?。在儒家看来,天地之间只有人是最宝贵的,是万物之灵。可以说,儒家思想本质特征在于肯定人的价值,重视人的尊严。现代企业经营管理越来越强调一个理念?以人为本。人是企业管理的主体和客体,?以人为本?的核心思想便早已成为人们的共识。现代企业管理活动中需要解决的首要问题,是通过塑造一种氛围、打造传播一种理念,是的组织内的人员思想及步调一致,最大限度地激发人的潜能,调动工作积极性。也有人称这种富有人情味的管理为?东方式管理?。方太总裁茅忠群对方太施行的便是儒家文化管理模式,茅忠群认为,可以治理国家的思想,一定是可以管理企业的。他要求管理者要设身处地的时时为顾客着想,事事替下属着想,方方面面替相关方着想,如此以来,这些人也一定会反过来设身处地的替公司着想,力争创造更大的业绩及成绩回报公司,使大家共同开创合作、共赢的局面。员工的个人发展是企业实现战略目标的一部分,要把员工的成长放在与企业发展一样重要的位置,注重对员工的人格尊重、生活关爱和能力培养,用真情打动员工管理员工,设身处地为员工着想,用仁爱的精神营造一个和谐协调的管理氛围。与此同时,企业管理者要切实了解员工真实的想法、需求和愿望,在合理范围内,尽量满足员工的精神层面和物质层面的需求。在企业的经营管理中,让员工积极参与进来,领导和员工互为彼此,互相关心和体谅,企业在这种氛围中才会不断发展壮大。

　2.?以和为贵企业旺盛的法宝《论语》中有云:?礼之用,和为贵。先王之道,斯为美,小大由之。有所不行,知和而和,不以礼节之,亦不可行也?;?君子和而不同?。孟子也主张?天时不如地利,地利不如人和?。可见,?和?为儒家思想中的基本精神。中国人十分注重和谐局面的实现和保持,即?人和?,主张人与人之间的交往要安定和谐、团结协作。?和?在组织中表现为动态的和谐,是企业道德一种理想境界的反映,是企业文化建设始终追求的重要目标之一。?和?不但崇尚拥有共同的价值追求,又体现和而不同、求同存异的原则。一个企业内部如果和谐融洽,那么全体员工的团队凝聚力便是一种无形的巨大力量。从根本上说,现代企业管理就是要营造这种内外关系和谐的局面。当今许多知名的大型企业非常注重团队意识,这些企业平时十分注重团队建设,提倡并实行团队领导与员工的有效沟通。组织企业员工参加拓展训练,各种丰富多彩的业余集体活动,增强企业与员工的亲密度。在这种和谐的氛围中,员工也能够更理性、更全面的对管理者提出自己的真切意见,达到?共同管理?、?和气生财?共赢发展?。

　3.?见利思义企业发展的保证孔子曰:?君子喻于义,小人喻于利?、?谋道而不谋食?、?忧道而不忧贫?。?义?是指道德规范,?利?是指?经济利益?,孔子主张,要?见利思义?、?以义统利?,即?义先利后?。儒家在处理义与利的关系方面,要求将义放在首位,在特定的情况下甚至不惜舍生取义,杀身成仁。孟子强调?大人者,言不必信,行不必果,惟义所在。?(《孟子?离娄上》)。儒家思想重义是毋庸置疑的。对企业内部来说,如何处理好义利关系是企业经营管理要面临的第一大问题。企业经营的目的就是求?利?,即追求企业利润的最大化。所以从道理本身来说是无可厚非的,但如果?唯利是图?而损人利己,是为?不义?,并且最终会影响到这个企业的'长期利益,甚至会葬送企业的大好前程。因此,企业管理中应当坚持?见利思义?、?先义后利?的原则,将经营谋利与?博施济众?结合起来,才能保证企业长远、健康的发展。当然,这并不代表儒家思想是反对?利?。儒家思想中对于富与贵从来不反对,因孔孟都认为:?富与贵,是人之所欲也?(《论语?里仁》),儒家思想反对的是用不正当的手段得到,子曰:?不义而富且贵,于我如浮云?。

　4.?诚实守信企业生存的基石诚实守信是儒家传统美德的重要组成部分。孔子曾有云:?民无信不立,人而无信,不知可也?。孟子则把?信?视为儒家基本规范之一,?至诚而不动者,未之有也;不诚,未有能动也?。诚信在传统儒家思想中被视为立身立政之本和进德修业之本,因此,诚信的价值一直以来也受到了高度的重视。诚实守信一直以来是中华民族的优秀传统美德,它不仅是一种优秀的企业文化,也是企业的道德基础。在企业价值观的塑造过程中,?诚?是企业聚心之魂,?信?是企业立足之本,诚信理念是现代企业文化建设的重点之一。但是,诚信缺失问题是当今社会上的许多企业都面临的一个突出问题,企业经过多年的艰苦经营发展,但却因为一朝诚信缺失,致使企业品牌一夜倒塌。?三鹿奶粉?便是一个典型的例证。可见,只有诚实守信,重约守信,才能维护企业的信誉和形象,才能增值企业的无形资产,保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

　5.?中庸之道企业管理的精髓?中庸?一词始见於孔子《论语》:?中庸之为德,其至矣乎?民鲜久矣。?中庸之道?的精髓是不偏不倚,它主张?取中贵和?,是儒家哲学的最高命题,也是儒家学说的基本方法论。由此可见,孔子的中庸观它源于道德生活中的理论思维,包含有一般方法论的意义。它主张要?叩其两端?、?允执其中?,这是历代帝王的治国之道,也被越来越多的应用到现代企业管理中,主张公平、合理、最优。将?中庸?之道运用于现代企业管理,意味着要重科学、讲规则。在团队建设、人际关系、客户关系中要讲究中庸的艺术。因为从某种意义上来说,企业经营中遇到的许多问题,用道理去套,用理性去解决,经常是行不通的。其次,还要注意说话办事收放自如,进退有节,凡事应把握分寸,留有一定的余地,才能牢牢立于不败之地。最后,管理中要做到文武并用、刚柔相济,所谓?文武之道,一张一弛?,这是符合中庸之道的辩证思想,运用于企业管理中,可以使企业管理效率达到最大化。四、结语在风起云涌的商业巨潮中,企业要赢得战略上的优势,占领文化制高点是极其重要的手段。这就要求现代企业就要在管理中赋予其时代的文化新内涵,才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地,并且促进现代企业能够更加健康、长远、蓬勃的发展。儒家思想是中华民族宝贵的精神财富,其博大精深的内涵值得现代企业不断学习和继承发扬,对现代企业管理具有重要的借鉴意义和应用价值。

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企业的经营管理模式

企业经营管理策略分析

　企业经营管理策略分析，在现实生活中，一家公司想要做大做强，那么都需要一定的管理制度，这样才不会想一盘散沙一样，不同的公司适用不同的管理，看看企业经营管理策略分析。

企业经营管理策略分析1

　1、简单说，决策就是指做出决定。简单的说决策就是只做出决定。严谨来说决策是为了实现，既定的目标借助科学的手段和方法在两个以上的方案中选择一个令人满意的方案，并付诸实施的过程。决策的特征，决策并非主观武断或盲目选择科学的决策应当在科学严谨认真实事求是的分析基础上掌握事物变化的规律从而做出合理可行有价值的判断。

　2、 科学的决策具有以下几个方面的特征。这是组织的出发点和终结点任何一个组织都有目标，因为目标是行动的指南是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确定要达到的结果目标这是决策的前提目的的确立是决策的首要要环节。

　可行性，满意性，必须根据激烈的目标运用科学的方法和手段在评论各种备选方案的基础上选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择的方案必须是多个这样才有比较最后在比较的基础上选择一个最满意，最满意的决策才是有意义的。

　3、我认为企业的经营策略的策划有以下内容一句不同的标准他的策划的类型，和方式会有不同企业经营决策可以分成许多类型，我们要了解它不同的类型特点也有助于适用于选择更合适的策划方案。

　 决策有以下类型。

　按决策的重要程度可分为经营决策管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策对企业而言是重大的至关重要的决策，比如确定和改变企业的经营方向和经营目标。新产品开发，企业上市，兼并企业合营合资经营扩展生产能力等。他是具有全局性长期性和战略性影响时间长范围广的特点。

　管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组人事调整资金筹措与使用的它具有局部性中期性，战术性影响时间短和范围小的特点。一般是中层管理层者做出。

　业务决策具有琐碎性短期性与日常性的特点业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而做出的决策比如库存控制食堂饭菜的品种职工洗澡时间等。他说单纯执行性决策。决策的重点在于对日常的作业进行有效的组织以提高作业效率一般是基层管理者做出。

　按决策问题所处的条件可分为确定性决策风险决策和不确定性决策。按照决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策按决策主体分为个体决策和集体决策。

企业经营管理策略分析2

　人们经常把“经营”和“管理”这两个词汇联系在一起，很多人也因此认为“企业经营”就是“企业管理”。

　全世界第一个把“经营”同“管理”概念明确区分开来的是法国的法约尔。

　他在1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中指出，经营不同于管理。

　经营是以顾客为核心，充分满足市场需求甚至创造需求，以追求企业最大效益为目的；管理是以员工为核心，充分调动人的积极性和创造性，以追求企业最优效率为目标。

　总的来看，经营和管理，一个眼睛向外、一个眼睛向内；它们好比是企业的两只手、缺一不可，完整构成企业家工作的全部。

　随着并购重组浪潮的风起云涌，在追求最大效益这个目的下，经营又逐渐分成产品经营和资本运营两种截然不同的形式。

　产品经营仍然致力于如何满足顾客需求、如何创造产品品牌、如何提高技术含量、如何降低生产成本，在最大限度获取利润的同时也实现企业规模扩张；而资本运营则是充分利用资本市场，其手段包括在资本市场上不断融资、包括不断兼并收购企业、甚至包括不断重组或者卖出手中的企业，最终在实现资本扩张的同时也实现企业规模扩张。

　与前者相比，它买卖的`不是产品而是企业，走的是一条外延扩张的路子，规模扩张的速度自然就比前者来得更快，或者说更容易就“做大”。

　正因如此，人们也把“资本运营”称为“做乘法”，而把“产品经营”称为“做加法”。

　当然，另一方面，“做乘法”的风险也比“做加法”要大得多，因为“乘法”做得不好就会变成“除法”、而“加法”做得不好也只不过是变成“减法”而已。

　为了不让“乘法”变成“除法”，或者“加法”变成“减法”，其关键就在于“管理”。

　事实上，当很多企业家为了产品经营或资本运营方面的事情忙得焦头烂额、穷于对各种危机进行管理的时候，他们并不知道，其实自己面临的是一场管理的危机。

　很多人都知道，通过加强管理，在提升企业效率的同时，也同样会带来企业效益的提高，这也就是大家常说的“管理出效益”。

　但当企业真的面临市场拓展不力或者兼并重组不顺的时候，很多人却又常常“头痛医头、脚痛医脚”，忘记了应该跳出经营的范畴，回到“管理”或者说回到“人”这个根本问题上去找原因。

　对此，现代管理学之父彼得?德鲁克在《管理实践》一书中是这样阐述，“利用组成一家企业，若仅仅将按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是不够的。

　需要的是的嬗变。

　而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的的。

　它需要管理。

　”在所有的中，可以发生嬗变的只有人力；所谓管理，最重要的也就是对人的管理，或者说是“以人为本”的管理。

　“以人为本”这几年几乎已经成为一个和“禁止吸烟”一样的流行语了，我们可以看到，这两个词汇在很多地方都被作为标语到处悬挂。

　可是，当某个理念一旦成为口号或者标语以后，是否能得到执行就不得不让人表示怀疑。

　相较而言，“禁止吸烟”至少在概念上还是明确的，而“以人为本”，当很多人把它作为标语悬挂在办公室的墙壁上或者作为口号写进企业文化手册的时候，恐怕都还没有真正明白它的含义。

　经过考证，中国古代最早提出“以人为本”应该是春秋时期齐国名相管仲。

　据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。

　本理则国固，本乱则国危。

　”而在中国历史上，“以人为本”最有名的则是刘备。

　当年曹操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，大概难民有十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常地慢。

　曹操派出轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。

　眼看曹军就要追上，手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。

　据陈寿的《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。

　”据说当时感动得很多人热泪盈眶。

　但是，我们认为，即使是刘备的“以人为本”也还不是真正的“以人为本”。

　当企业家嘴里念叨着“以人为本”的时候，心中大概会有这样三种情况。

　一种事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工资、少、慢增长、少用人，也就是如何节约成本上；一种是刘备式的“以人为资本”，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。

　关心也好、爱护也罢，在这里都仅仅是手段，而决不是目的。

　真正的“以人为本”应该是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。

　以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；以人为根本目的，是指以满足人的需求为根本目的。

　所以，以人为本，就是要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求，并取相应的措施去满足不同的人的不同需求。

　马斯洛提出过著名的“需求金字塔”，将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。

　这五种需求好象五级由低到高的台阶，人只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一级的需求。

　很多人常常认为只有“企业文化”才需要以人为本，却忘记了如果工人连工资收入得不到保障，甚至无法养活自己和家庭的时候，你在企业里搞一些诸如员工联欢、文体比赛的“企业文化”活动想去满足他的“社交需求”，只能是缘木求鱼，自然也谈不上“以人为本”。

　因为现在的他连“生理和安全需求”都得不到满足，企业首先应该做的是要通过薪酬考核系统的改善，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。

　这种薪酬考核系统的改善和“企业文化”好象没有关系，但它同样是“以人为本”。

　或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本”。

　如果薪酬问题没有解决好，员工会不满意；但反过来，薪酬问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们，答案是否定的。

　赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。

　据此，他提出了今天人力管理领域十分著名的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”）。

　传统观念认为，满意的对立面是不满意；而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

　相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

　所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。

　它们主要有企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及各种劳资关系处理等。

　如果组织能满足这些外部因素，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不满意而已。

　所以，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

　所谓“激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。

　这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”。

　如果组织能够满足成员的这些内部因素，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。

　如果组织没有满足这些激励因素，组织成员也不会觉得不满意，但失去了激励作用。

　所以，“满意”的对立面是“没有满意”。

　所以，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。

　后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。

　需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起。

　这就是企业文化建设的作用之所在。

企业经营管理策略分析3

　 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：

　第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队；

　第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式；

　第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系；

　第四，有机结合人力管理和企业战略变革;

　第五，培育和优化企业战略学习机制。

　 补充：

　企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境--战略--组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。

　成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。

企业经营管理战略

企业的经营管理模式

　企业的经营管理模式。在职场上，每个企业都有着自己的经营管理模式，而经营管理模式又分为好几种，这样的经营管理模式是我们国人的智慧。接下来就由我带大家了解企业的经营管理模式的相关内容。

企业的经营管理模式1

　中国企业在全球化的道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式。

　 海尔安营扎寨模式

　海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。

　 TCL品牌共享模式

　TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。

　 联想借船出海模式

　联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的.融合和国际人才的使用。

　 华为技术领先模式

　华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。

　 长虹产品代理模式

　长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。

　 中石油、中海油互补模式

　中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等方面需要走出去寻找新的来支撑国内经济更大的发展。这种模式一般是主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。

　 中国企业海外上市，借鸡生蛋模式

　中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式，就是到海外上市。中国目前已有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康，盛大等一大批新经济的企业。这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式，不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。

　 温州星火燎原模式

　中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。这种模式主要是一些中小企业。他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是一种值得鼓励的模式。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋的发生。

　 对外承包工程模式

　这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。

　 劳务合作模式

　劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。中国是一个劳动力的大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。

企业的经营管理模式2

　 企业的经营理念有哪些

　所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。

　经营理念即是系统的。、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。经营理念决定企业的经营方向，和使命与愿景一样是企业发展的基石，主流经管课程如MBA、CEO12篇及EMBA等均对经营理念有详细介绍。

　 经营理念包括三个部分：

　第一个部分是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。

　第二个部分是对组织特殊使命的基本认识。

　第三部分是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。

　 企业经营确立的理念：

　1、彻底去了解并分析既存的经营理念构成要素，如企业使命、经营理念、行为准则、企业文化、视觉系统、经营方针等的内容。

　2、清楚把握经营人士的意图。

　3、分析时代潮流的趋势。

　4、了解社会，一般消费者、顾客、传播界、厂商对于自己公司的认识、评估、期待。

　5、了解企业内部对于企业的要求，前途的希望。

　6、彻底了解企业的长处、短处、弱点、需要加强的地方，并引进企业没有的技术。

　7、整理、归纳、决定。

企业经营需要一种光脚革命精神

　俗话说：光脚的不怕穿鞋的。

　那为什么“光脚的”不怕穿鞋的呢？因为“光脚的”一无所有，烂命一条。“穿鞋的”呢？顾忌的就多了，所以当“光脚的”遇到“穿鞋的”，“穿鞋的”就忍让退缩，于是“光脚的”往往最后就有“鞋子”穿了。再俗一点就是：愣的怕横的，横的怕不要命的。

　其实企业经营就是要这种天不怕地不怕的创业精神，你瞻前顾后，前怕老虎后怕狼，结果畏首畏尾，什么事也做不了，做不好。不要想那么多，只要认准了，就一心一意，全力以赴，自然就会有结果。而结果的好坏，自然跟你之初的选择和判断、之后的努力和付出相关。

　“光脚的”实际上就是一种革命精神。

　中国人民就是从“光脚的”一路走过来的，一个世纪前的沦落，让中华民族从精神到物质一贫如洗。中国革命就是从“光脚”开始，不但光脚还是“泥腿子”。就是这些“光脚的、泥腿子”革了“穿鞋的”命。

　新时代“光脚的”就是一种创业精神。

　甚至是“愣的怕横的，横的怕不要命的”拼命三郎的精神。如今的市场竞争，没有太多的万事俱备，大都是从一穷二白做起，既然一无所有，就是再败也一样一无所有，为什么不搏一下呢？很多创业成功的人都是抱着这样的思想一路走来。

　如果你已经是很有实力、很有规模的企业，甚至是行业巨头，世界五百强企业，也要有“光脚”的创业精神。千万不要把自己定位为“穿鞋的”，这样你就会跳到自己挖的坑里而不能自拔。

　“光脚的”精神说到底就是行动力、执行力。

　当你还在为行不行、好不好、可不可以争论不休的时候，“光脚的”已经在实践，已经走得很远。“行不行、好不好、可不可以”只有做了才知道，想是没有用的。

　“光脚的”抛掉了虚荣、虚伪，素面朝天但又不甘于命运的摆布，所以在集生命的力量做重要一击一搏。往往会有意想不到的结果。

　不要轻视“光脚的不怕穿鞋”这句话，这是民众智慧，是一种简单的哲学，是一种生存哲学。当一个人无所畏惧的时候，他的能量大到让不可估量，他可以做到自己之前想都不敢想的境界。“光脚”精神是一种值得学习的精神，无论富有还是贫穷，无论和平还是战争，人都需要这种精神。而这种最朴素的哲学往往是决定人一生沉浮和走向的，决定企业的成长和发展。

　穿鞋的有路走，“光脚的”就更有路走。当“穿鞋的”还在犹豫走什么路的时候，而“光脚的”路子更宽更多，最后走了“穿鞋的”路，让“穿鞋的”无路可走。企业经营就是要有“光脚”精神，就是有鞋也要学会脱了鞋走。

　“光脚”精神就是一种置之死地而后生，就是破釜沉舟、背水一战的决心。“光脚”精神是现代企业最缺的品质，“光脚”精神是现代人类都淡忘的意志品质。企业经营需要，人民生活需要，国家更安全需要……

经营管理包括哪些内容?

企业经营管理战略

　企业经营管理战略，在现实生活中，一家公司想要做大做强，那么都需要一定的管理制度，这样才不会想一盘散沙一样，不同的公司适用不同的管理，下面为大家分享企业经营管理战略。

企业经营管理战略1

　 1、完善和促进企业管理制度

　在企业内部建立健全管理体制，建立股东大会、董事会以及监事会，明确各管理层、执行层以及经营层的相关职责，充分发挥不同机构自身的作用。

　促进企业管理制度的创新，推进思想观念的创新、组织结构的创新以及技术的创新，规范化和制度化各项活动。建立奖罚分明制度，是奖励同约束相结合，规范经营者、所有者以及劳动者相互间的责任、义务及权利，构建现代化的企业制度，全面促进内部治理结构的创新，使得企业管理更加科学合理。

　 2、吸引人才，注重企业文化建立

　现在的企业在招聘员工的时候，往往遵循原有的思维模式，过分的注重应聘人员的仪表、谈吐和文化程度，而忽视了一些内在的优秀品质。

　因此，企业在进行人才的任用时，要突破以往只注重仪表装束、处世态度和经验学历等方面的要求，要大胆任用那些有特定技能的人才，甚至有一些缺点的人才。完备一套特定的人才选拔机制，用公开考评等竞选方式，杜绝靠关系进公司的'现象。

　 3、做好企业战略发展

　企业战略目标关系到企业的发展方向，战略思维的建立是企业进行创新管理的核心。面对当前信息技术的快速发展，全球经济一体化的进程加快，要使企业在严峻的外部环境中处于优胜地位，这就要求企业做好战略创新工作，着眼于全球竞争，充分利用外部环境变化带来的机遇，制定完善的长期战略目标，形成自己的核心竞争力。

　不断跟踪、预测市场需求，满足顾客需要，利用畅销产品来获得企业利润最大化。不断进行企业运转形式以及竞争方式的改革和创新，建立新的核心竞争力。

　 4、协调创新结构，推动企业发展

　我国现在正处于社会主义现代化建设的关键时期，市场经济风云莫测，对企业经营管理将会提出更高要求，因此，良好的结构组织是保持企业高度机动灵活的基础，各种高新技术的应用，使得传统的组织结构已不能适应新时代下企业的发展要求，这就要求调整创新企业组织结构，向扁平化、柔性化和虚拟化的方向发展，构建学习型组织，提升企业的社会适应力，促进企业的发展。

企业经营管理战略2

　 一、根据企业战略的要求，可以归纳出企业战略系统以下基本特点：

　1、战略系统的设定突破了传统的思维模式，不在于规划眼前急迫的事，而是对企业未来经营方向的规划与筹措。它更注重如何适应环境，如何谋求创新。

　2、战略系统的设定常常由少数高层管理人员直接领导，不像短期经营那样由广泛的人员参加，内容并不详实具体，也不存在规范的编程顺序。

　3、战略系统着眼于企业外部环境的改变与创造，它所涉及到的是有可能随时发生变化的市场机遇，具有很大的不可控性，这就要求企业能随机应变、快速反应。

　4、战略系统的设定必须有对外部环境、行业结构、消费者及竞争对手的详密资料，而且对企业自身的内在条件也能深刻了解。

　5、战略系统是一个足以能改变企业未来命运的重大，它是结合战略目标和战略重点的设定而确定。对战略的实施，将使企业面貌得到全面改观。

　 二、企业获取竞争优势的前提：

　1、对所属产业进行细分 好处是：产业细分能够使企业将有限的投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。

　2、新型产业阶段的建立 好处是：对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。

　3、“产业集群” 好处是：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。其次，产业集群能够增加创新能力。再次，产业集群刺激新企业的诞生。

　 三、人力战略在企业管理中的作用 （例举)

　1、人力战略是企业战略的核心。

　2、人力战略可提高企业的绩效。

　3、利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。

　4、对企业管理工作具有指导作用。

企业经营管理战略3

　企业经营是一个多层次、多因素的复杂体系。全球化竞争激烈的今天，中国中小企业市场环境已经发生了翻天覆地的变化。

　只有具备正确的经营管理策略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的财力、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需求，才能不被市场所淘汰。

　 那么如何制定企业经营战略呢?

　 管理

　管理常常被人们和经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对本身的理解当中，大多数人都认为是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，本身属于管理的一部分。

　管理要解决的是目标和之间关系是否匹配的问题。因此，管理由三个关键元素构成：目标、和两者的匹配关系。

　 目标是管理的基点

　管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。

　 是管理的对象

　很多人对于管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是管理的对象，其实管理的对象是，是目标实现的条件，要实现，唯一的办法是获得。

　 目标与匹配是管理的结果

　两者的匹配关系也是衡量管理好坏的标准。当所拥有的能够支撑目标的时候，管理得以实现;当无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费。

　所以我们只需要关心是否有来支撑目标。当企业高调进入市场时，是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

现代企业集团的管控模式

问题一：企业的生产经营管理包含哪些内容 所谓生产经营（Production management），是围绕企业产品的投入、产出、销售、分配乃至保持简单再生产或实现扩大再生产所开展的各种有组织的活动的总称。生产经营是企业各项工作的有机整体，是一个系统。

生产经营所得，是指企业从事物质生产、商品流通、交通运输、劳务服务以及其他营利事业取得的所得。

企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。

问题二：经营管理包括哪些方面 1、各阶段工揣战略的拟定：、产品战略（包括开发、定位、售后）、市场开发战略、人力战略、财务战略

2、对工作结果的评定

3、对人员的考核

4、拟定并监督执行对工作结果的不达标的纠正措施

5、制定企业组织结构

6、拟定完善、适用的管理体系（包括管理制度、工作流程等）

问题三：企业管理主要包括哪些内容 什么是管理

管理是决策、、组织、执行、控制的过程。

管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。

管理的真谛是聚合企业的各类，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。

企业管理的内容：1、管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。管理体现了目标管理。 2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资管理骇 对企业所需的各种生产资料进行有的组织购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。

问题四：企业管理专业包括哪些内容？ 企业管理核心课程：管理学、微观经处学、宏观经济学、管理信息系统、统计学、会计学、财务管理、市场营销、经济法经营管理、人力管理、企业战略管理、企业财务管理、企业生产管理。

问题五：企业管理包括哪些方面？ 现代企业基础管理课程包括五个方面的内容（详见下述）。它基本涵盖了企业内部运作管理中的各个方面。其培训的对象主要是企业的高中层、基层管理人员。管理就是沟通和协调。各级管理人员不但应知道自己干什么，还应当知道其他管理人员在干什么，掌握系统的管理知识。无疑对管理人员之间的沟通和工作上的协调是十分有益的。因此，我们认为只要是从事企业管理工作的人员都应该参加这五门课程的学习，都应该了解这五个方面的知识。本课程注重管理方法及技能培训，突出事例分析。

现代企业管理基础知识

1、企业管理概述及管理学发展简史

2、管理职能：、组织、指挥、控制

3、企业的基本管理方法：目标管理、价值工程、网络技术、ABC管理法、全面质量管理、线性规化

4、现代企业管理原理：以人为本、信息管理、动态原理、创新原理、经济效益原理、反馈原理

5、企业规章制度的概念、基本内容

6、制度的制定及执行：1)制定的指导思想 、原则及条件 2)执行措施 3)完善及系统化

二、产品质量管理

1、产品质量的概念、术语和名词解释

a、质量概念 b、质量特性 c、质量职能 d、质量管理及其发展

2、质量认证体系的内容、意义、程序及措施方案（iso9000介绍）

3、质量保证体系的建立及有效运转

a、质量基础工作的建立 b、TQC活动 c、质量成本 d、PDCA循环

4、质量管理的几个基本方法

a、主次因素排列法 b、因果分折法 c、直方图法 d、控制图法

5、6西格玛管理介绍

三、生产、生产运作及现场管理

1、生产运作的基本构成及其基本原则

a、技术工艺准备 b、生产流程 c、运作过程 d、运作服务过程

e、生产运作的基本原则――连续性、比例性、均衡性、适应性 f、人、机、物、环的科学配合原则

2、生产管理

a、类型 b、时间、能力安排原则 c、工艺及设施管理 d、设备管理 e、物料及准备

3、生产运作的基本方法

a、目标管理 b、滚动 c、ABC分类控制法 d、网络技术 e、线性规划

4、现场管理一一意义、目的、标准及4S的执行

5、提高生产效率的基本途径：增长短扳克服瓶颈 简单介绍MRP原理即流程重组

四、生产成本分折及控制管理

1、企业财务管理的基本内容

2、生产成本构成内容：a、市场费用 b、开发费用 c、运作费用（工、料、费、税、资金成本…） d、成本开支范围

3、成本编制内容及分折：a、综合成本编制及分折 b、单个成本编制及分折

4、成本控制的方法：a、基本方法 b、价值工程 c、量本利分折法 d、变动成本法 e、回归法（仅讲二元回归法）

5、企业二级核算的目的、意义及基本方法

五、企业人力管理

1、企业人事管理的意义、目的及原则

2、企业人事管理的主要内容：

a、招聘及甄选 b、用工合同主要内容 c、测评方法 d、员工激励 e、人员考核 f、调配、提升或解雇

g、职工培训 h、薪酬设计原则

3、“以人为本”的基本特征、原则和内容

4、节省人力的有效途径

问题六：运营管理都包括哪些部分？ 以下分类是由咨询公司――中大咨询的上摘录的。

其运营管理中主要包含了以下几个部分：运营体系设计、流程成本分析、流程再造和优化、流程穿越、流程规范化管理体系建设和流程规章制度梳理和优化。

具体的内容请参考中大咨询的官方网站。

问题七：经营费用包括哪些内容 经营费是经营过程产生的费用，主要有以下几类：

办公及场地租赁费

房屋租金：包含办公室、仓库、宿舍等

办公耗材：复印纸、文件夹等消耗品

经营管理费

劳务支出：支付工资、促销活动劳务支出等

运费：货运发货、物流快递等费用

车辆使用费：汽车加油、保养维护、过路费等

招待费：单位之间工作用餐、聚会活动 、礼品赠送等

差旅费：交通工具费用（含：飞机、火车、高铁、汽车、轮渡、出租车等）、住宿费等

第三方信息服务费：用于支付第三方酬劳费用

问题八：企业品牌的经营内容包括哪些内容? 1、存储功能。品牌可以帮助企业存储商誉、形象。“品牌就是一个创造、存储、再创造、再存储的经营过程。”

2、 *** 功能。通过注册专利和商标，品牌可以受到法律的保护，防止他人损害品牌的声誉或非法盗用品牌。

3、增值功能。品牌是企业的一种无形资产，它所包含的价值、个性、品质等特征都能给产品带来重要的价值。即使是同样的产品，贴上不同的品牌标识，也会产生悬殊的价格。

4、形象塑造功能。品牌是企业塑造形象、知名度和美誉度的基石，在产品同质化的今天，为企业和产品赋予个性、文化等许多特殊的意义。

5、降低成本功能。平均而言，赢得一个新客户所花的成本是保持一个既有客户成本的6倍，而品牌则可以通过与顾客建立品牌偏好，有效降低宣传和新产品开发的成本。

品牌建设分两步走：

1、树立企业品牌管理意识

没有品牌就没有竞争力。面对残酷的市场竞争，没有哪个企业能够完全依靠产品而不依靠品牌成长起来并持续发展，品牌已成为企业利润的主要来源和生存基础，并且是市场创新的动力源泉。没有品牌竞争力的企业

或者现有的品牌经营策略不适应市场要求的企业，将很快在市场竞争中被淘汰出局。

2、确定战略企业品牌管理

以往营销及广告策略太过于强调商品本身的特点，而今天企业为了赢得稳定的市场份额，更注重企业品牌的市场定位。从各方面为产品培养一定特色，树立企业市场形象，以求在顾客心目中以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱，赢得顾客的品牌忠诚，品牌形象能为产品加入一些凌驾于实用价值之上的独特价值，而赢得顾客品牌忠诚的关键是品牌的市场定位。

选准市场定位，确定战略品牌。商业企业通常经营的商品种类，少则成百上千，多则成千上万。实施品牌战略没有必要、也不可能去发展这么多的品牌商品。而是经过市场调查，从本企业的实际出发，开发一、二个品牌。关键是开发的同质化商品，要体现出异质性。唯其这异质性才是品牌开发的成功之处，关键所在。这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的。

品牌定位是经常向消费者宣传的那部分品牌识别，目的是有效地建立品牌与竞争者的差异性，在消费者心智中占住一个与众不同的位置。在产品越来越同质化的今天，要成功打造一个品牌，品牌定位已是举足轻重。

认为品牌定位是技术性较强的策略，离不开科学严密的思维，必鼎讲究策略和方法。

谈工业品牌的建设

中小型企业为何需要进行品牌形象管理

问题九：企业经营管理制度包括哪些内容？ 企业经营最重要的是人，精神和物质一起抓，也就是运营人才，以哲商，灵商培养人才，物质主要是理清楚商业的运作！

如何建立优秀团队文化的前提是***。兵熊熊一个，将熊熊一窝。此话虽粗，但理却不粗。优秀的团队文化一定是跟这个团队的创始人或者***有关的，就象《亮剑》中李云龙所说的，一个团队的性格，往往来自于这个团队的第一任***，因此，对于企业来讲，为一个团队选择和调配一个合适的负责人至关重要。在团队负责人甄选中，笔者认为，品德应该是第一位的，能力应是第二位。能力不好，可以培养提升，品德不好，则会一只老鼠毁坏一锅汤的。尤其是团队成员都有上行下效的模仿能力。其次，这个团队负责人，应该具有 *** 和执著精神。 *** 成就梦想，没有 *** 的团队负责人，很难打造出一支 *** 的团队，同样，缺乏意志力和执著精神的团队负责人，也很难成就团队较大的市场业绩。再次，领导胜于管理，这个团队***还应该具有骸染力，能够以自己的人格魅力，感召大家一起努力，共同达成企业下达的各项指标。

问题十：企业的生产经营管理包含哪些内容 所谓生产经营（Production management），是围绕企业产品的投入、产出、销售、分配乃至保持简单再生产或实现扩大再生产所开展的各种有组织的活动的总称。生产经营是企业各项工作的有机整体，是一个系统。

生产经营所得，是指企业从事物质生产、商品流通、交通运输、劳务服务以及其他营利事业取得的所得。

企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。

　导语：本文主要阐述企业集团管控模式的内涵、类型及其利弊分析，探讨了企业集团管控模式选择的影响因素。在此基础上，论述了企业集团管控模式的演变趋势，从而为正确选择企业集团管控模式提供理论支持。

现代企业集团的管控模式

　企业集团作为一种高级组织形式，集中反映了现代企业组织形态的多种优势。随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，我国企业的集团化趋势日益凸显，这无疑会极大地改变我国的经济结构和发展模式。与发达国家相比，我国企业集团无论是在规模上，还是在竞争优势上，都存在较大的差距。因此，不断改善企业集团内部管理，选择适宜的企业集团管控模式，对于有效提高企业集团核心竞争力，从根本上突破制约我国企业集团发展的瓶颈，具有重要的理论与实践意义。

　一、企业集团管控模式的基本类型

　企业集团的管控不同于单一法人企业的管控。它不仅涉及母公司、子公司各自的经营管理和公司治理，而且还涉及到母、子公司之间关系的协调问题。因此，企业集团管控体系就是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。而企业集团的管控模式则是指企业集团母子公司各种权利、政策、制度及管理方式和手段的组合。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。

　企业集团管控模式的选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及各项管控措施的效果和效率。一般而言，企业集团管控模式可分为绝对集权型、相对集权型、相对分权型、绝对分权型和中间平衡型5类。

　(一)绝对集权模式

　绝对集权型模式是一种典型的高度集权管控模式。其基本特点是集中决策、集中经营。母公司作为集团总部，用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作，下属各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。

　这种模式主要表现为以下几个基本特点：

　1.各种决策权高度集中于母公司。母公司作为生产管理和投资、经营决策中心，对集团施以绝对集中的控制和管理，全面负责战略规划、投资和经营以及各项经营目标、财务指标的制定和考核，并直接介入和干预集权的生产经营活动，下属企业只负责具体工作的执行。

　2.这种模式的目标是追求集团生产经营活动的统一化和全局优化。母公司尝试介入到集团各项业务决策和具体运营过程，定期或不定期地考核和监督其和目标的执行情况，以在全面参与集团各成员单位的实际经营中确保和提高集团的经营及财务绩效。

　3.母公司职能人员往往配备很多，显示出总部机构全、规模大、能力强的特点。

　这种集团管控模式的适用条件如下：

　1.母公司持股比例高。为了保证母公司的经营管理决策在下属企业能够得到贯彻执行，母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力管控。

　2.子公司数量不多。由于母公司负责全集团所有经营管理工作，因而工作量特别大。如果子公司比较多，那就会出现母公司不能有效完成工作的问题。

　3.子公司业务高度相关并且整个集团业务范围狭窄。

　4.用?一套班子，两块牌子?的组织建制。这能确保母公司的权威性高，使各项经营管理工作易于开展。这种模式的缺点是母公司经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。

　(二)相对集权管控模式

　相对集权型管控模式是一种?集中决策，分散经营?的管控模式。

　相对集权型管控模式的基本特点是：

　1.母公司定位于集团的政策中心、决策中心、规划中心、协调中心、监督中心和指导服务中心，各子公司定位于业务中心。母公司通过制定集团战略来指导下属企业的经营管理活动，并审核它们的重大战略投资项目，相应地分配且对其使用情况进行严格监督。

　2.这种模式的目标是实现企业集团的总体战略和协同效应。母公司主要凭借战略规划和业务体系的实施，侧重于在综合平衡中提高集团的整体效益。

　3.集团公司总部的规模不是很大，是一种在集权中有适度分权的管控模式。

　这种模式通常适用于下列情况：

　1.企业集团规模不大，子公司不多，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的经营管理行为。

　2.子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权。

　3.子公司的经营管理能力较差，不能有效完成经营管理任务。需要母公司直接负责其经营管理工作。

　4.母公司经营管理能力较强，有能力负责子公司的经营管理工作。国际上很多企业集团用了这种模式。如壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、联合利华、五矿、中粮、海尔等。

　(三)相对分权型模式

　这一模式也叫?财务管控?模式。母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政策，各子公司在遵循母公司基本政策的前提下，独立负责各自业务的经营管理工作。

　这种管控模式的基本特点是：

　1.母公司作为投资决策中心，以收购、兼并、投资或撤资决策行为为主，为属下各成员企业制定严格的财务指标，并予以考核和监控。母公司一般不干涉子公司的具体业务经营管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心，对其经营管理享有高度的自主权，自行进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及通过其审批。

　2.母公司与下属单位之间的联系纽带主要是资本和金融纽带，目标是实现资本增值最大化。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司。母公司主要追求的是实现投资利润最大化，而不是追求集团业务的互补性和协同作用，也很少考虑属下企业的.经营管理和发展实务。

　3.母公司的核心功能是财务管理和资本动作，既不需要设立强有力的战略管理部门，也一般不对子公司进行业务指导和协调，因此总部职能人员一般不多，且多为财务人员。

　4.由于母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，可能导致集团的业务范围分布宽泛，甚至没有突出的主营业务。

　实施这种管控模式的基本条件是：

　1.母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运营业务。

　2.外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如，企业的并购和出售等。

　3.各子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范。

　4.整个集团涉及的业务领域比较广泛，各子公司的业务相关性较小。如和记黄埔集团用的就是这种管理模式。

　(四)绝对分权模式

　绝对分权模式的基本特点是分散决策、分散经营，子公司负责其经营管理工作，母公司不介入子公司的运作。这种模式的优点是子公司经营管理有充分的积极性和主动性，母公司的经营管理工作量较低，但集团经营管理协同效果差，实践中很少用。

　(五)中间平衡模式

　这是一种介于集权与分权之间的集分权统合的管控模式，亦称为?折衷型?模式。取这种模式的母公司，努力与所属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种对等平衡。从集团管控目标来说，它试图在集团的长期发展与短期的财务绩效上取得平衡;从管控手段来说，它力图在严格的财务控制与战略规划之间保持平衡。这种模式在企业集团实践中比较少见，实际运用中难度较大。

　二、企业集团管控模式选择的主要影响因素

　每一种集团管控模式都有其优缺点，不同的企业集团自身也存在很大差别，因此，没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。企业集团应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式。综合学界的研究成果和企业集团模式选择的实践经验，集团管控模式的选择应考虑如下因素：

　(一)集团总部或母公司的管控目标

　集团管控目标可以简单分为母公司价值最大化和子公司价值最大化，如强调前者，则应倾向于集权，如强调后者，则应倾向于分权。

　(二)企业集团的战略类型

　企业集团的整体战略可分为发展型、稳定型和紧缩型。在发展型的战略中，应积极鼓励子公司开拓市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，这时分权程度更高。在稳定型战略中，对于子公司的投资和融资权力要从严把握，而在资金运动各环节的权力可适当分离。在紧缩型战略中，则要强调母公司更多的集权。

　(三)企业集团的不同发展阶段

　在集团初创阶段，特别是集团知名度较低的时候，从维护和增强集团核心竞争力和产业技术优势出发，应该用集权管理模式，而随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜多用在集团总部统一政策目标指导下的分权管控模式。

　(四)成员企业的重要性程度

　对整个集团有重要影响的成员企业，总部应对其保持高度的控制。而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务影响不大的成员企业，可取分权型管控模式。

　(五)子公司的技术要求

　技术要求高的子公司大多把主要精力集中在技术开发方面，以便通过不断的技术创新来加强竞争优势，因而宜对之实行分权管理。对于技术要求低的子公司，因其产品工艺已经成熟，这时母公司管控的重点在于全盘调度可共享以降低成本，因而倾向于用集权模式。

　(六)地理分布

　一般来说，子公司或分支机构在地理分布上比较集中的企业集团，母公司较易了解和掌握其具体情况，有条件对其进行较多的直接管理，这意味着相对集权的管控模式是合适的。相反，如在地理分布上比较分散，则应用相对分权模式。

　此外，母公司的文化及管理风格、管理水平、规模与实力等都对企业集团管控模式的选择起影响作用。母公司的管控模式不是僵化不变的，而是随着母、子公司的发展及其他各种情境条件的改变而动态调整的。因此，选择了一种模式后，应适时变更。

　三、企业集团管控模式演变趋势：集权化

　随着竞争的加剧，信息技术的发展，对企业的反应速度、人员素质等都提出了更高的要求，因此越来越多的企业集团倾向于选择集权管控模式。

　(一)政策鼓励企业集团实行集权式管控

　院国有资产监督管理委员会在《关于做好中央企业的2005年度决算和2006年度监督工作的通知》[国资发评价2005第281号]中就明确要求?各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进母公司管理模式创新，加强集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大信息化建设力度，增强母公司配置和监控能力?。

　(二)母公司决策要求信息集中

　传统的集团控制是一个分散的管理流程，即企业下属各个子公司，设独立的会计账簿和经营报表。集团总部在年末经过合并财务报表和经营报告，才能获得整个集团的经营状况。在这种分散的集团管理模式下，集团整体的信息只有合并形成的合并财务报表，并没有更详细的报告，无法获得对集团总部更有价值的经营信息，降低了信息的完整性和使用价值。另外，在这种情况下，只有到年末集团总部才能汇总得出整个集团的经营情况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时作出决策，并实施必要调整，而滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。

　(三)信息技术的发展为数据信息集中创造了条件

　在现代信息技术的支持下，集团总部可以统一集团数据库，从而使母公司能够实时查询与处理数据信息，实时生成合并各种管理报表和财务报表，实现跨企业和多维的数据共享。集团信息的集中管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，全球500强企业80%以上均建立了集中管理模式。

　(四)提高企业集团控制力的需要

　目前，很多企业集团内部信息存在严重不透明、不对称和不集成的现象，甚至人为地制造信息孤岛，使得集团总部的高层决策者难以获取准确信息。企业集团实行集中管理的主要目的就是为了增强集团总部对下属单位的监控力度，建立?决策层――管理控制层――核算操作层?自上而下的全透明管理和监控网络，消除作息失真，完善企业内控体系，提高集团的核心竞争力。