公司生产管理流程_公司生产管理流程图模板

2024-09-06 19:26:28

1.车间生产管理的主要流程是怎样的？怎样才能做好管理工作？

2.企业生产流程管理

生产企业的管理流程

　生产企业的管理流程，对于每个企业的生产管理都是有一定的流程的，人们在管理的过程中就一直在不断探索着生产管理流程的效率和效益。下面整理了生产企业的管理流程

生产企业的管理流程1

　 1.目的:

　接到客户订单后排定生产、安排物料购、确认生产进度、并确保客户交期。

　 2.范围:

　凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。

　 3.权责:

　3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产，并追踪生产达成状况。

　3.2生产课: 依生产生产并当产量不达标时有权合理调整生产生产。

　3.4品管课：执行检验。

　3.5仓库：物料的请购、入库与出货。

　 4.定义:无

　 5.作业内容：

　5.1作业流程图. (附件一)

　5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。

　5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.

　5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交购购买.

　5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。

　5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。

　5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。

　5.3生产：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产表。生产表需经生产部门审查。

　5.3.2生产课依据核准后的“生产表”进行生产.

　5.4生产部门依据“生产表”按>进行生产。

　5.5生产进度控制

　5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.

　5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.

　5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整或安排产品外包。

　5.6生产变更:

　当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由

　业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产”，

　生产部门则依变更后的生产生产.

　5.9成品入库及成品出货参照>作业。

　 6.相关文件:

　6.1品质手册

　6.2与顾客有关的过程管理程序

　6.3制程管制程序

　6.4过程和产品的监视和测量程序

　6.5仓库管理办法

　 7.相关表单:

　7.1生产表

　7.2 BOM表

　7.3各工序不良控制比例表

　7.4生产日报表（各工序）

　7.5 生产日报表（总表）

　7.6 退料单

　7.7 补料单

　7.8 联络单

　7.9 领料单

生产企业的管理流程2

　一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、外协作业变更…>生产数据分析及达成率统计…>产品入库…>出货

　二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

　三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

　四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给购部。

　五．依据订单交期和设备产能，制定月生产及周生产排程。

　六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

　七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

　八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

　九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

　十、找出实际进度与进度产生差异的原因，并取相应措施。

　十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

　十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

　十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并取适当措施保证后续在制品质量。

　十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产。

　十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及达成率统计。

　十六、委外加工作业流程

　1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

　2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

　3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

　4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

　5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

　6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

　7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。

　8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

　十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

　十八、按业务部出货通知按时出货。

生产企业的管理流程3

　 一、生产管理流程规范化的特征

　 1、生产管理流程的前瞻和准确性

　生产管理流程规范化，是前提。不论你是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小，周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，就失去了前瞻性，当然也不会有准确性。

　做的人还有一个错误常犯。那就是加工件周密，可标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的就不会有准确性。

　 2、生产管理流程的品质控制的标准性

　并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书，就以为万事大吉了。证书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲！

　过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分？那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧？

　分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。

　 3、生产管理流程的品牌维护的严肃性

　请注意，不讲"质量是企业的生命"不是不重视质量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种"皇帝女儿不愁嫁"的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市场。

　 4、生产管理流程的材料购的及时性

　这里的材料购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致考虑不到。当然也不排除，生产管理流程thldl.org.cn人员做了而购人员忘了。但从做的角度来说，要盯住是否落实。

　 5、生产管理流程的生产加工的专业性

　现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大（做强是下一步的事），也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。

　 6、生产管理流程产品组装的统一性

　由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了不同的标签，或是用了不同的'包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。

　 7、生产管理流程的仓库管理的严密性

　不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产，外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量，不合格品不得入库。

　 二、生产管理流程如何才能做到规范化

　知道了规范化生产管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此还是强调三点：

　 1、生产管理流程投入最小化、回报最大化

　没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最小化，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来最大回报？企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。

　 2、生产管理流程分工专业化、协作一体化

　要做到分工专业化、协作一体化，最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方（发外加工单位）通常占据主导地位，如果你以大欺小、强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。

　 3、生产管理流程规范化、生产标准化

　流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用"流程再造"一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基础。这类企业所需的就是优化和完善。

　生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。

车间生产管理的主要流程是怎样的？怎样才能做好管理工作？

工厂生产管理系统流程：

流程一、添加生产预测单

收到订单后企业首先要做好生产预测单建立，以保证在订单源头对订单进行定性定量，并对产品数量、开工日期、截止日期等进行预测，从而提高订单业务的准确性。

流程二、添加生产

做好生产预测后就要建立生产，生产是关于企业生产运作系统总体方面的，是对生产任务的和产品生产进度的安排，完全靠人工管理是非困难，而在透明工厂生产管理系统中便可游刃有余，实现科学合理的生产制定。

流程三、添加生产订单

生产完成后开始制作生产订单，生产订单指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排。很多企业属于多品种、小批量生产形势，担心订单多，难管理，在生产管理系统中完全不存在这些情况，而且可以一键关联以下任何步骤。

流程四、安排委外加工

制作好订单后，由于企业产能有限，部分零部件或工序需要委外加工，在委外加工过程中，要注意在系统中做好价格、成本核算、材料的发出与物料的回收等统计工作，以免出现问题出现扯皮，保证有据可查，降低损失。

流程五、安排生产下达

以上四步将前期工作安排妥当，便要开始生产下达工作，生产下达即将生产任务具体安排到生产车间的一个或多个作业组开始执行，现在不需要跑到多个生产线挨个传达，只需在系统中将生产具体任务生成下达单，并指定接受任务人员查看即可。

流程六、生产派工安排

小组负责人收到生产任务后开始针对各生产人员进行生产派工，生产管理系统可将工作直接派发至个人，员工每日根据生产派工单的要求进行工作，而且部分计价工资企业，可根据派工单数量直接计算员工工资。

步骤七、进行生产领料

生产人员接到任务后会生成生产领料单，领导经过审查没问题后便会审核通过，同时仓库人员也会收到提示，收到提示后会提前做好物料发放准备工作，以便生产人员随到随领，减少等待时间。

流程八、生产补料、退料、废料

企业领料工作一步到位很难，故生产过程中难免会出现物料不够、多领或产生废料的现象，只要在系统中添加相应单据，并说明真实原因，经过领导审核通过后，所有物料返还给仓库，再做合理利用，避免材料浪费等现行，同时可为降低生产成本做出巨大贡献。

流程九、进度汇报工作

在生产加工过程中，不可避免的便是进度汇报工作，以往企业选择每天手动填写每日工作进度，再三核实后逐层给领导汇报，还很难一目了然。而用了透明工厂生产管理流程系统后由于各单据都是相互关联的，便可以实现随时一键查看生产订单所有执行过程，实时跟踪、掌控生产进度，及时调整、安排生产活动，进度一目了然。完全保证完成生产作业所规定的产品产量和交货期限指标。

流程十、产品质量检验

生产加工步骤完成后要对产品进行质检，生产管理系统可为每个产品建立唯一标记，不论抽检和全检，都可进行每道工序和产品质检，严控产品质量，减少退货、索赔风险，并且追踪产品问题根源，及时改进。完全可避免不合格的产品流入市场，影响企业竞争力。

流程十一、建立返工单

质检后难免还会产生不合格产品，对不合格的产品需要进行返工，为能够秩序管理返工生产全过程，需在系统中建立返工单，类似于重复以上生产流程。

流程十二、进行返工汇报

由于返工现象会降低整个生产过程的生产效率，故要对生产返工进行总结汇报，不仅对生产返工进度进行实时监控，还能为不合格产品按要求取相应措施，避免同类返工多次出现，从而提高生产效率，降低成本。

企业生产流程管理

主要流程基本就是接受任务—中间过程—产品生产过程控制、人员、设备—出口—提交任务。

，保证你的管理员工完成的产品是符合质量要求的，应该有日常维护啊之类的，要督促员工做好。

如何做好生产管理：

一、人员管理，以人为本、人为核心，因为所有的工作都是靠人来完成。

1、定期培训教育。培训内容包括工作技能、生产理念不断满足企业需要和行业发展。