项目管理技术_项目管理技术是核心吗

2024-08-31 04:49:26

1.如何做好项目的技术管理工作

2.项目管理的主要内容是什么

3.项目管理就是将知识技能和什么应用于项目活动

4.如何做好项目管理中的技术管理

5.什么是项目管理？

6.bim技术在工程项目管理中的应用

7.项目成本管理的方法

项目管理技术_项目管理技术是核心吗

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

老邱百问板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理了，但是该中这么多子让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。

我们下一期见哦~~

如何提问

老邱百问，答你所问。

如何做好项目的技术管理工作

项目管理的“5大过程”如下：

1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

2、：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

3、执行：协调人员和其他并实施项目。

4、控制：通过定期集执行情况数据，确定实施情况与的差异，便于随时取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

项目管理的“9个知识领域”如下：

范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理、购管理、风险管理和整体管理。

项目管理的“44个定义”如下：

1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段。

2、制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书。

3、制定项目管理:将确定、编写、协调和组合所有部分所需进行的行动形成文档，形成项目管理。

4、指导与管理项目执行:执行项目管理中的工作，实现项目范围说明书中的要求。

5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理中的项目实施目标。

6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。

7、项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段。

8、范围规划:制定项目范围管理，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等。

9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据。

10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分。

11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。

12、范围控制:控制项目范围的变更。

13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动。

14、活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档。

15、活动估算:估算完成各种活动所需的种类和数量。

16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间。

17、制定进度表:分析活动顺序，活动要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度。

18、进度控制:控制项目进度表的变更。

19、成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值。

20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准。

21、成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更。

22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准。

23、质量保证:开展经过的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程。

24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素。

25、人力规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置。

26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力。

27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。

28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果。

29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求。

30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息。

31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。

32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题。

33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。

34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征。

35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或取行动。

36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小。

37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁。

38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对并评价其有效性。

39、购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买。

40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主。

41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书。

42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判。

43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系。

44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。

20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。

项目管理的主要内容是什么

做好技术管理工作应该做到：

技术管理贯穿于整个施工过程，要想做好项目技术管理工作，进一步提升技术管理水平，首先要将技术与生产实际、要与项目的经济效益相结合，做好新技术、新材料的推广应用，提升企业的整体技术管理水

1、明确技术管理的职责,注重技术水平的提升

(1)以法治企,强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制,明确各级人员的权、职、责。组织全体员工,特别是技术干部学习现行规范。尤其是对施工及验收规范的学习,明确施工中各个分项、分部施工技术要求、施工方法和质量标准等要求,并以此来组织施工、检查、评定和验收。

(2)学习先进的管理方法和管理经验,组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质,从而预见性地发现和处理问题,把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。

(3)发扬技术民主,鼓励技术革新、创造发明,开展全员技术比拼活动,通过循环讨论学习,解决技术瓶颈。

(4)通过技术管理、探索、研究与推广新技术的应用,在行业中占据优势地位。

2、认真贯彻各项技术管理制度

贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心,是科学地组织企业各项技术工作的保证。技术管理制度的主要内容有:

①施工图的熟悉、阅读和会审制度;

②编制施工组织设计与施工场地总平面图;

③施工图技术交底制度;

④工程技术变更联系单管理制度;

⑤施工质量管理制度;

⑥材料及半成品试验、检验制度;

⑦隐蔽工程的检查和验收制度;

⑧工程质量检验与评定制度;

⑨工程结构检查、验收与竣工验收制度;

⑩工程技术档案与竣工图管理制度

3、不断加强对技术工作的管理

技术管理工作需持之以恒,因此,要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制,充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。

工作重点主要以下几点:

(1)依据国家和上级主管部门颁发的各项规范、规程、标准和规定,并针对企业特点,适时地制订、修订和贯彻各项技术管理制度,在生产实践中不断地完善和补充。严格做到技术工作有章可循,有法可依。

(2)对技术管理工作建立定期检查制度,按建制开展施工项目的总结评比,达到肯定成绩,以利再战的目的。

(3)实行行政和经济手段相结合的方法,大力培养和提拔技术业务人员,充分调动技术人员和技术工人的积极性。

(4)注重人才,培养人才是提高管理技术水平的基础。

项目管理就是将知识技能和什么应用于项目活动

　项目管理是项目的管理者，在有限的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

　一、项目管理研究

　1、定义

　项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

　2、目标

　项目管理的核心问题是对项目质量、进度与费用的控制，就是要在有限时间、空间、预算范围内，将大量人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。

　所以，在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在受限内，做到质量最好，成本最低，进度最快。其中，进度和费用控制是项目控制的重点，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。

　3、过程

　过程管理包括：启动过程——认识到一个项目或阶段应启动并负责开始执行;过程——制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的;执行过程——协调人力和其他去完成;控制过程——通过监督和核查项目进展，并在必要时取正确处理措施，保证项目实现;结束过程——使项目或阶段结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结果。

　4、要素

　项目过程包括确定目标、界定范围以及实施，而在整个项目实施过程中，组织尤为重要。在这里，组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。组织要始终围绕着时间、成本、质量这三个要素进行权衡、分配等工作。

　二、有别于传统的企业管理方法

　项目管理中许多知识几乎是独一无二的'，而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处。项目管理充满了不确定因素;跨越部门的界限;有严格的时间期限要求。而一般的企业管理，则注重对效率和质量的考核;注重当前执行情况与前期进行比较。

　项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务(活动)定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。

　从组织结构来看，传统的企业存在着部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如想与其他部门联系，须通过上层领导，这样的直线制组织结构最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很容易避免。企业用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。以产品或项目为主导向，配合以各部门支持。

　在完成每个项目时，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。

　三、企业项目化管理及其影响

　1、企业项目化管理的定义

　我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。

　按项目复杂程度、管理范围，可将项目分为三个级别：企业级、部门级和小组级。按项目的性质和创新程度分为：保持、改善和创新三类。

　2、项目化管理对企业管理的影响

　企业在经过项目管理实施后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。

　通过项目化活动，可使技术进步，管理水平提升及成本降低;项目化管理通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工责任的提高改进效果更好;项目化管理突破原有职能业务组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而非约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化;

　解决项目化过程中的“一个人两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由一人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理在不得不做决定的时候缺乏专业支持;形成强调团队和相互支持的企业文化，改进问题的处理和沟通，降低项目风险，鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养基础的项目执行人员;

　员工在参与项目过程中学会怎样定义清楚的目标和问题，提供充分数据，解决以前日常工作中任务的无人负责现象，改善企业粗放方式，学会评估时间和成本，使编制出的项目具有相当细节和深度;企业培养风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急，改变以前在项目出现重大变化时的被动亡羊补牢工作方式，提高风险管理的技能和意识。

　四、关于发展项目管理的建议

　项目管理在我国企业中已经得到了初步的应用，但影响还很有限。当前世界为项目管理的发展提供了难得机遇，我国企业应抓住时机，使项目管理与企业协调发展。我国企业应当进一步吸收与运用这一新型管理方式以加快自身发展，我国的社会环境和企业经营现状也已为吸收与运用项目管理提供了必要的条件。在吸收过程中要注意扬长避短并解决好四个方面的问题：正确处理企业高层管理人员与项目的关系;有效解决项目经理与职能部门经理的界定问题;保持项目经理的权力与责任对称;建立新的企业文化过程中，企业高层管理者应积极地发挥领导作用。

　为此，提出如下三步建议：

　1、普及项目管理知识：要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。可是外派培训，也可是组织内部培训。同时，鼓励员工将项目管理知识运用于现行项目中。

　2、建立项目管理体系：组织有了基本项目管理知识，就可尝试建立组织内部的项目管理体系，同时，聘请外部项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

　3、项目管理改进与提高：组织在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，聘请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题也不失为一种优秀的解决方案。

　最后，项目管理人员的素质是绝对不能忽视的问题。近年，项目管理被媒体炒的很红火。许多从事项目管理的人，都开始飘飘然，觉得自己拿了个PMP证书，懂得点PMBOK、CPM、WBS、OBS、甘特图，就很了不起。似乎自己是企业中的不可替代者，企业实施项目化管理，就离不开他们。殊不知，项目管理不是看证书，不是靠两个英文单词就能搞定的，而是需要不断去尝试，不断去改进，不断去总结，证书只代表你懂，但是不能代表你会。我们的项目管理人员在国内也许很了不起，但如果我们再把眼光放远一点，看看世界上发达国家的项目管理，就能找到真正的差距了。

如何做好项目管理中的技术管理

项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。

项目管理的九个职能领域是基于PMI的项目管理知识体系所包括内容划分的，它将项目管理的工作内容划分为九大职能领域的活动过程，包括：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目购管理。

这些活动过程相互影响、相互协调、恰当配合，在项目可交付物（产品、服务或成果）实现过程中进行权衡。

项目管理整个过程是项目的管理者，在有限的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

管理重点事项有、组织、指挥、协调、控制和评价，最终目标是实现项目的目标。

项目管理过程是为了完成项目目标而执行的一系列相互联系的行动和活动，通过完成项目本阶段的所有项目活动，推动项目到下一阶段。

对应项目的生命周期，一个完整的项目管理过程主要分为五个逻辑分组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。

什么是项目管理？

　一、进度控制

1.编制各个阶段的进度。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度制订月、旬(周)，用旬保月，用月保总，制订时一定要留下余地。

2.实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度的前提下，对进度及时进行修正、调整。

3.与业主保持密切的沟通。定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度的一个重要条件。

4.材料要保证供应。甲供和施工单位自行购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

5.及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。

6.提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

二、成本控制

1.项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成，项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

2.控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用企业内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

3.控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。提高机械设备和周转材料的利用率。

4.制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

5.严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成的浪费。

6.控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

三、质量控制

1.明确工程质量目标。在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

2.搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明确达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。

3.严把材料质量关。甲方购的材料和乙方购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。

四、安全控制

1.建立安全责任制。企业法人代表是安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

2.确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

3.安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，现场施工方要配备兼职安全员。

4.加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

bim技术在工程项目管理中的应用

项目管理就是管理好一个项目，具体有四个阶段：阶段、启动阶段、实施阶段、收尾阶段。把这四个阶段做好，自然就会完成一个完美的项目。下面我们来具体看下每个阶段又该怎么管理。

一、阶段

项目开始前需要明确一系列问题，包括项目做什么，解决什么问题，有哪些利益相关方，有哪些可以去利用。阶段占了项目的成功因素的一半。这一阶段必须要做的几件事

1、明确问题，到底要解决什么问题？

2、问题中有哪些利益相关方？

3、项目规章，落到纸面上，有迹可循。

4、权衡和方法。两个方法：1是项目追悼会，先设项目失败，大家追悼这个项目谈感想，可以更畅所欲言，也更容易接受最后的结果。另一个，以终为始，也是著名自我管理书籍《高效能人士的7个习惯》中描述的第一个习惯，从后往前推，在项目结束时需要提交的内容，需要在各个时间节点前确认要做的内容，这样做的好处有2点，1是不会遗漏，2是避免做无用功，减少浪费。

二、启动阶段

由项目经理、项目所有者启动，组建团队、分解任务、建立时间表、规划预算并启动。最考验项目经理能力的一个阶段。

1、组建团队、分解任务：先分解任务再找对应合适的人。

2、排时间排顺序如何衔接：关键路径图、甘特图（见ppt）

3、项目启动会：所有信息同步给项目小组所有成员，保证所有人有同样的理解。

三、实施阶段

普遍意义上大家认为的项目管理的工作，管理进程、汇报完成情况。

1、控制日程、预算、进程，并追踪

2、项目实施中遇到各种突发情况：变化管理（包括issue sheet）、冲突管理的方法

四、收尾阶段

复盘，评估项目结果，结项报告，结尾之后项目的管理。合适的结项报告：为公司、团队、个人梳理整个项目过程，对比开始的项目表，总结过程中的经验和反省不足。

其实项目管理不仅适用于公司项目管理，可以把生活中很多重要复杂的事情当做项目来管理，希望这个回答可以帮助你长期有效坚持做复杂的东西。